TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを支援する「KAIZEN」を提供しています。
目次
法人向けの人材サービスで広告やLPを改善しても、問い合わせが安定しない。対応できない職種の相談が増えたり、資料を求められても具体的な求人依頼へ進まなかったりする。そんなとき、サービスの強みをさらに大きく見せる前に、求人企業が何をきっかけに外部の支援を探し、何を不安に感じているかを確かめる必要があります。
レバテックのマーケティングに関するレバレジーズの公開事例は、顧客を理解して広告やLPへ反映する改善を考える材料になります。本記事では公表された成果を短く確認し、求人企業への取材を、訴求の修正と有効な商談の獲得へつなぐ実践手順を整理します。以降の分析と方法は当記事の提案であり、同社の実施内容を追加して説明するものではありません。
公開事例の成果を、法人問い合わせの段階として捉える
才流のレバレジーズ事例は、顧客取材を広告・LP等の改善へ反映し、問い合わせが2〜3倍になったと紹介しています。比較月や絶対数、受注・売上増分は未公表で、広告単独の効果とは断定できません。出典は才流公式の実名インタビューです。
この成果を自社で再現する数字として扱うより、法人の問い合わせを増やす前に何を理解するかへ着目します。人材サービスは、登録者数や対応職種を並べるだけでは、求人企業が現在困っていることへ答えられない場合があります。比較する側が何を見て候補へ入れるかを確かめることが、広告の改善の出発点になります。
問い合わせの増加と、有効な求人依頼の増加は異なります。自社で評価する際は、問い合わせ、要件の確認、具体的な求人の受領、候補者の提案、決定へ進む段階を分けます。資料請求を含む広い数字だけで改善を判断しないよう、何が増えたかを確認できる状態を作ります。
顧客取材で得た一つの発言を、すべての企業の本音として広告へ使うことも避けます。取材先の職種、採用規模、急ぎ度、既存の取引先の有無などによって、判断の条件は変わります。発言の数より、その発言がどの状況で出たかを理解することが大切です。
誰に取材するかで、見える課題が変わる
すでに長く取引がある企業は、自社の強みを理解しています。その声だけを聞くと、初めて比較する企業が何で迷うかを見落とす可能性があります。継続利用している企業に加え、初めて依頼した企業、検討中に止まった企業など、異なる段階の情報を確認できる範囲で集めます。
採用担当者と現場の責任者では、重視する条件が違う場合があります。前者は窓口対応や進行のしやすさ、後者は必要な経験や業務への適合を重視するかもしれません。これは確認すべき仮説であり、役職だけで決めつけるものではありません。実際に誰が何を判断していたかを取材で確かめます。
意思決定に関わる人が複数いる場合、問い合わせをした人だけの感想で全体を説明しないようにします。サービスを探した人、候補者を見た人、依頼を決めた人が異なることがあります。各段階で必要な情報が何だったかを整理すると、LPに置く内容の役割が見えてきます。
取材先を選ぶ際は、自社が今後増やしたい求人企業の条件と照らします。現在多い業種だけを聞くのか、増やしたい職種の採用を行う企業へ聞くのかで目的が変わります。取材しやすさだけで対象を決めず、広告のどの判断を改善したいかを先に置いてください。
「選んだ理由」だけでなく、探し始めた場面を聞く
サービスを選んだ理由を尋ねると、対応がよかった、実績があったといった説明が返る場合があります。それだけでは広告の入口を作りにくいため、外部支援を探し始める直前に何が起きていたかを確認します。欠員、事業拡大、採用方法の行き詰まりなど、きっかけを具体的に捉えることが重要です。
ただし、答えを誘導する質問は避けます。「紹介速度に困っていましたか」と先に結論を示すより、どのような状況で探し始め、何を比較したかを順に確認するほうが、想定していなかった課題を把握しやすくなります。自社が売りたい強みを肯定してもらう取材にしないでください。
比較時に見たページや資料、問い合わせ前に分からなかったことも確認します。すでに選んだ後の評価と、まだ選ぶ前に必要だった情報は異なります。広告やLPに反映するなら、検討の初期段階で候補から外す理由や、連絡をためらった理由を知ることが役立ちます。
候補者の提案を受けた後に評価が変わった点も、可能な範囲で聞きます。問い合わせ前の期待と実際のサービスの違いが分かれば、強調すべき内容と修正すべき約束を分けられます。よい感想だけを集めるのではなく、どの情報が判断に足りなかったかを確かめることが目的です。
取材では、話してよい範囲と利用目的を明確にします。個別の採用計画や候補者情報などを、広告素材として当然に使えるものと扱わないようにします。改善のために聞くことと、実名や発言を公開することは別に確認してください。
発言をそのまま見出しへ移さず、判断条件へ分解する
取材で聞いた言葉は、そのまま広告の約束に使えるとは限りません。「すぐに提案してくれた」という感想には、依頼した職種、条件、時期、提案の定義などの前提があります。前提を確認せず「即日推薦」などの強い見出しへ変えると、実態以上の約束になりかねません。
発言を整理するときは、起きていた課題、比較した条件、選ぶ前の不安、選んだ後に確かめた価値を分けます。似た発言でも、急いで人を探したい企業と、難しい要件を整理したい企業では意味が違います。共通する言葉だけを拾わず、意思決定の背景を残すことが重要です。
複数の企業から同じ関心が確認されても、どの範囲へ一般化できるかを考えます。特定の職種や規模に偏った取材なら、その対象へ向けた訴求として検証します。限られた取材を業界全体の調査結果のように表現しないでください。取材は仮説を具体化する材料であり、それだけで普遍的な需要を証明するものではありません。
改善案は、発言、解釈、ページで変える内容を別に残すと整理しやすくなります。どの言葉から何を読み取り、どの判断を助けようとしているかを確認できます。取材の内容と書き手の提案が混ざらなければ、後から反応が違ったときも仮説を見直しやすくなります。
広告の入口は、求人企業の詰まりに合わせる
広告の見出しでは、求人企業が現在困っていることと、自社が提供できる支援の接点を示します。自社の規模や登録者数を先に並べるより、対象職種の要件整理、候補者の提案、選考の進行など、どの場面で役に立つかを明確にします。ただし、実際に提供できる内容を越えて広げないことが前提です。
急募への対応を訴求する場合は、何をどの時点で行えるのかを確認します。初回返信が早いことと、適合する候補者をすぐ推薦できることは別です。取材で評価された速さがどちらだったかを分け、測定できる工程や方針に沿った表現へ落とします。
専門性を訴求する場合は、対応できる職種や業務の範囲を示します。「あらゆる人材に対応」という広い言葉で入口を増やしても、受けられない求人が増えれば提案へ進みません。特定の領域を詳しく説明できるなら、その強みがどのような求人企業の判断を助けるかを伝えます。
比較する広告案は、異なる言い回しだけでなく、答える課題を分けます。採用要件が定まらない企業向けと、要件は明確だが候補者を探せない企業向けでは、次に示すページの内容も変わります。広告の一文だけ変え、すべて同じ一般的なLPへ送る設計を見直してください。
LPでは、対応範囲と提案までの進み方を具体化する
LPの冒頭には、誰のどの採用課題に対応するサービスかを示します。法人向けの問い合わせを求めているのに、求職者向けの情報が大きく混ざると、窓口が分かりにくくなります。採用する企業と仕事を探す人の導線を分け、広告で示した相手が迷わず読める構成にします。
対応範囲では、職種、地域、雇用や業務の形態など、実際に案内できる条件を整理します。ページを読みやすくするために重要な制約を省くと、問い合わせ後に選別する負担が増えます。対象外を突き放す書き方にする必要はありませんが、何を確認したうえで支援できるかを示します。
進め方の説明は、初回連絡後に何を確認し、どの条件がそろえば候補者の検討へ進めるかを中心にします。抽象的な支援プロセスの図だけでは、求人企業が準備する情報が分かりません。業務内容や必要な経験、時期など、最初のやり取りを具体化する材料を示してください。
実名事例を載せる場合は、企業の課題、施策、成果を確認できた範囲で説明し、掲載の許可を確かめます。短い推薦コメントだけで、どの条件で役立つサービスかを説明し切ろうとしないことが重要です。公開できる情報が限られる場合でも、提供範囲や判断の流れは自社の説明として具体化できます。
問い合わせフォームでは、すべての求人要件を一度に入力させる必要があるかを検討します。最初の回答に必要な情報と、商談で確認する詳細を分けます。入力項目を減らす場合も、法人相談かどうか、どの領域の相談かを判別できなくなるほど省略しないようにします。
問い合わせの質は、有効求人へ進む条件で確認する
有効な問い合わせを定義するときは、漠然とした見込みの高さで判断しないでください。対象となる職種や地域、採用の具体性、要件確認へ進める状態など、自社の業務に必要な条件を整理します。担当者の好みによって分類が変わると、広告別の比較が難しくなります。
情報収集段階の企業と、すぐに求人を依頼したい企業も区別します。前者をすべて無効にすると、将来の依頼へつながる接点が見えなくなります。一方、両方を同じ商談として扱うと、具体的な求人の獲得状況が分かりません。検討段階ごとの次の行動を決め、別の指標で確認します。
求人企業との基本的な関係ができても、具体的な求人が出なければ候補者の提案は始まりません。問い合わせから有効な求人の受領までを追い、どの条件で止まったかを残します。候補者の供給と合わない求人が増えている場合は、広告の訴求と対応範囲の表示を見直してください。
紹介できる人材の状況も、法人広告の評価に関わります。求人依頼が増えても候補者を提案できなければ、決定につながりません。求人企業の集客と求職者の集客を別々の数字として見るだけでなく、職種・地域・時期の対応関係を確認することが必要です。
改善後の成果は、同じ条件の相談群で比較する
LPを変えた後に問い合わせが増えても、同時に広告費や配信地域が変わっていれば、文章だけの効果とは断定できません。変更日、配信条件、対象職種、担当者の対応体制を残し、比較できる範囲で確認します。数字の変化と、取材で立てた仮説がどこまで一致したかを合わせて見ます。
問い合わせを受けた時期ごとに、要件確認、求人受領、候補者提案、決定までの進み方を追います。同じ月の問い合わせと決定を単純に割ると、過去の相談から生まれた結果が混ざります。期間がまだ短い相談は暫定として扱い、進行中の案件を早く失敗へ分類しないようにします。
広告別の費用は、問い合わせ単価と有効求人の獲得単価を並べます。さらに決定まで確認できるなら、同じ対象にかかった費用と対応する結果をそろえます。安い問い合わせを増やすことと、提案できる求人を増やすことの違いが見えるようにしてください。
取材を基にした訴求でも反応がよくない場合は、取材が無意味だったと結論づける必要はありません。対象に届いていないのか、表現が具体化できていないのか、受け皿で別の説明になっているのかを確かめます。一つの施策が外れたことと、顧客理解そのものを混同しないようにします。
取材と営業の記録を、次の改修へつなぐ
取材は一度きりの大きな調査に限定しなくても構いません。商談で繰り返し聞かれる質問や、求人依頼前に止まる理由を蓄積すると、次に深く聞くべきテーマが見えてきます。ただし、営業担当者の印象だけを顧客の発言として扱わず、確認できた内容と解釈を分けます。
同じ質問が増えているなら、LPの説明位置を見直します。料金や対応職種のような基本条件だけでなく、求人を依頼した後に何が起こるかが不明瞭な場合もあります。問い合わせを促すためにあえて曖昧にするより、初回のやり取りが具体化する情報を出すことを検討します。
取材内容を更新するときは、過去の強みが現在も提供できるかを確かめます。担当体制や候補者の状況が変わっているなら、以前評価された約束をそのまま広告へ残さないようにします。顧客の声を集めるだけでなく、現在の提供実態と照合することが改善の条件です。
競合比較を、他社名の比較表だけにしない
求人企業が比較する相手は、別の人材会社だけとは限りません。自社採用を続ける、要件を変更する、募集の時期をずらすなど、依頼しない選択肢と比べている場合もあります。取材では、外部支援を使わずに進める方法も検討したかを確認します。何と比べて価値を感じたかが分かると、LPで説明すべき支援の役割が具体化します。
他社より強いという主張を作る前に、外部へ依頼することで何が変わるかを説明します。自社で続ける作業と、支援を受ける作業の境界が分からなければ、求人企業は利用のイメージを持ちにくくなります。依頼すればすべて任せられるような表現ではなく、双方で確認する内容を具体的に示してください。
広告に載せる証拠も、訴求に合わせて選びます。専門職の要件理解を伝えたいのに、登録者総数だけを大きく示しても十分とは限りません。公開できる対応領域や支援の進め方など、主張と直接関係する材料を確かめます。数値を持っていない場合に、架空の実績や都合のよい顧客コメントを作らないことが前提です。
取材から改善点が多く出た場合は、問い合わせ前に候補から外れる理由と、商談後に必要となる情報を分けます。初めて見るLPへすべて詰め込むと、対象や対応内容が埋もれます。最初のページでは次の判断に必要な内容を優先し、詳しい事例や説明へ段階的に進める構成を検討します。
既存顧客の言葉が専門的すぎる場合は、そのまま見出しへ使わず、初めてサービスを探す人に通じる説明へ整えます。ただし、言い換えによって意味や実施範囲を変えないようにします。取材の引用として使う場合と、得られた示唆から自社の説明を作る場合を区別し、公開前の確認もそれぞれに合わせます。
更新したLPは、顧客をよく知る担当者だけでなく、初回問い合わせを受ける担当者にも確認してもらいます。取材で得た言葉が、実際の電話やメールで無理なく説明できるかを確かめます。広告だけが先に強い約束へ変わることを防ぎ、問い合わせ後の会話まで同じ前提で進められるようにしてください。
よくある質問
人材サービスの法人LP改善では、既存顧客だけに取材してよいですか？
既存顧客の声は役立ちますが、初回比較で迷う点が見えにくい場合があります。最近依頼した企業や検討中に止まった企業の情報も、確認できる範囲で集めます。取材先の職種・規模・採用時期を残し、どの対象へ使える示唆かを整理してください。
求人企業への取材で評価された推薦の速さを、そのまま広告に載せられますか？
速さの対象工程と前提を確認してから表現します。初回返信と適合候補者の推薦は異なるため、同じ約束にしません。対象職種や時期、測定できる範囲を確かめ、個別の感想をすべての企業への時間保証へ変えないようにしてください。
法人問い合わせは増えたのに求人依頼が増えない場合、広告を止めるべきですか？
情報収集の相談と具体的な採用相談を分け、求人受領へ進まない理由を確認します。対応職種の不一致なら訴求を、進め方が不明ならLPを直します。候補者を提案できる範囲も合わせて見て、問い合わせ単価だけで停止を決めないでください。
まとめ：顧客の言葉を、求人企業の判断を助ける情報へ変える
レバレジーズの公開事例を参考にする際は、問い合わせの倍率だけでなく、顧客理解を広告やLPの具体的な説明へつなぐ考え方に着目します。探し始めた場面、比較した条件、問い合わせ前の不安を確かめ、発言と自社の解釈を分けて改善案を作ってください。
成果は問い合わせ数で止めず、有効な求人の受領、候補者提案、決定へ進むかを追います。求人企業の期待と実際に提供できる範囲をそろえながら検証することで、法人向け広告を相談の量だけでなく、紹介事業の売上につながる需要の獲得へ近づけられます。
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