システム開発会社のマーケティング組織の作り方

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システム開発会社に、マーケティングの専任が置かれにくいのはなぜか

受託の開発では、既存の顧客からの追加の依頼と、紹介が受注の柱になっていることがよくあります。
この2つで稼働が埋まっていれば、獲得の活動は不要に見えます。

問題が表に出るのは、主要な顧客の案件が減ったときです。
そこから獲得を始めても、受注までに数か月かかります。
稼働の空きが先に来ます。

専任を置く判断のきっかけ

専任を置く必要が出てくる場面

兼任で始まることが多い

営業の担当が兼任する形や、経営者自身が担う形から始まります。
この形でも成立しますが、優先順位が受注の対応に寄ります。
獲得の活動は、緊急でない仕事として後回しになります。

置く前に決めること

最初に置く役割は、どこを担うのか

最初の担当に広告の運用や記事の制作を任せると、土台がないまま施策が進みます。

最初に整える土台

引き合いの経路の記録。
紹介と既存顧客からの依頼も含めた集計。
受注までの各段階の件数と金額。
この3つが揃うと、以降の判断が速くなります。

最初の担当が整える順番

紹介を記録から外さない

紹介や既存からの依頼は、記録されないまま進むことがあります。
記録がないと、受注の構成が実態と違って見えます。
どこから来たかを、すべての案件で記録します。

実務を任せるなら範囲を絞る

土台を作りながら実務も進めるなら、範囲を1つか2つに絞ります。
広告と記事と展示会をすべて任せると、どれも中途半端になります。

採用で見る点

技術者の発信を、どう組織に組み込むのか

システム開発会社の情報発信では、技術者の書いた内容が効きます。
外部のライターが書いた一般的な内容とは、読まれ方が違います。

続かなくなる理由

技術者の発信が止まる原因と、対処

稼働の計画に枠を入れる

月に数時間を、発信のための時間として計画に入れます。
請求できない時間として扱い、稼働率の計算からは分けます。
この扱いを決めないと、続きません。

題材を獲得の側が用意する

何を書けばよいかが決まらないことが、最大の障害になります。
相談で頻出する質問、失注の理由、検索されている内容。
これらを獲得の担当が集めて、題材の一覧を用意します。

公開の確認を軽くする

顧客情報や機密に関わる部分だけを確認する形にします。
文章の表現まで確認の対象にすると、公開までの日数が延びます。

成果を本人に返す

営業と獲得の境目を、どこに引くのか

人数の少ない組織では、獲得と営業が同じ人になることがあります。
それでも、役割としての境目は決めておきます。

境目の置き方

獲得と営業の担当範囲

境目で情報が落ちないようにする

面談の前に、獲得の側が把握した情報を渡します。
どの経路から来たか、どのページを見ていたか、過去の接点はあるか。
この受け渡しがないと、面談の準備が毎回ゼロから始まります。

兼任でも記録は分ける

同じ人が両方を担っていても、工程ごとに記録を分けます。
どこで落ちているかが分からないと、改善の対象が決まりません。

面談以降の情報を獲得に戻す

事例と提案の材料を、誰が作るのか

提案の場で使う材料は、受注に直接効きます。
それでいて、作る担当が決まっていないことが多い領域です。

事例の作り方

事例の制作の工程と担当を、項目ごとに見ていきます。
対象の案件を選ぶについては、担当は獲得と営業、かかる時間の目安は数時間。
顧客に掲載の可否を確認するについては、担当は営業、かかる時間の目安は数日から数週間。
技術者から経緯を聞くについては、担当は獲得、かかる時間の目安は1から2時間。
原稿にまとめるについては、担当は獲得、かかる時間の目安は数日。
技術と顧客の確認については、担当は技術と顧客、かかる時間の目安は1から2週間。
公開と社内共有については、担当は獲得、かかる時間の目安は数日。

掲載の可否を早い段階で確認する

納品の後に依頼すると、担当者が異動していることがあります。
契約の段階で、掲載の可否を確認しておく方法があります。

公開できない案件も社内用にまとめる

顧客名を出せない案件でも、構造だけをまとめれば提案で使えます。
どの業種の、どういう規模の、どういう課題だったか。
この形で社内に蓄積します。

事例を業種と業務で分類する

社外に任せられる作業は、どこまでか

人数の少ない組織では、外部の力を使う場面が多くなります。
何を任せるかの線を決めておきます。

任せられる作業と、残す判断

社内と社外の分け方を、項目ごとに見ていきます。
対象とする業種や領域の決定については、社内か社外かは社内、理由は受けられる案件の条件に直結する。
技術の内容の判断については、社内か社外かは社内、理由は正確さの責任を負う。
広告の入稿と日々の調整については、社内か社外かは社外でよい、理由は作業の性質が強い。
記事の構成と編集については、社内か社外かは社外でよい、理由は技術者の内容を整える作業。
サイトの制作については、社内か社外かは社外でよい、理由は制作の専門性が要る。
数字の集計と解釈については、社内か社外かは社内、理由は経営への説明の責任がある。

技術の内容を外部に任せない

一般的な記事は外部でも書けますが、技術の内容は社内でしか正確に書けません。
誤りがあると、専門性の評価が下がります。
構成と編集を外部に任せ、内容は社内で作る分担が現実的です。

全面委託の場合の注意

Testifyが2026年5月に実施した調査では、代理店を活用する企業のうち全面委託が37.2%、併用が54.4%でした。
全面委託している企業の8割超が1年以内のインハウス化を計画または検討しています。

全面委託でも、条件に合う引き合いの定義と、見る数字は社内で決めます。

管理の権限を社内に残す

人を増やしても引き合いが増えないのは、なぜか

獲得の担当を増やせば施策は増えます。
ただし、届く先の市場は自動では広がりません。

頭打ちになる原因

増員しても引き合いが伸びない原因を、項目ごとに見ていきます。
対象の領域が狭いについては、起きていることはその領域に行き渡っている、対処の方向は領域か地域を広げる。
施策が重複しているについては、起きていることは同じ層に複数の経路で出している、対処の方向は担当の境界を引き直す。
判断が集中しているについては、起きていることは責任者の確認待ちが増える、対処の方向は決裁の範囲を降ろす。
技術者の協力が得られないについては、起きていることは発信の時間が確保されていない、対処の方向は稼働の計画に枠を入れる。
記録が揃っていないについては、起きていることはどの施策が効いたか分からない、対処の方向は記録の項目を固定する。

増員の前に、時間の使い道を確認する

現在の担当の時間が、どこに使われているかを出します。
施策の実行ではなく、確認と報告に使われているなら、人を増やしても同じ構造が続きます。

対象の広さを確認する

対象としている業種と規模と地域で、何社が対象になるか。
この数を出すと、引き合いの上限が見えます。
上限に近いなら、増やすべきは人ではなく対象の範囲です。

受注の上限も同時に見る

体制づくりの順番を、どう置くのか

組織の設計は、人を配置する作業ではなく、何を誰が決めるかを決める作業です。

体制を整える手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは引き合いの経路を記録する形を作る、期間の目安は1か月。
2については、やることは紹介と既存からの依頼も記録に含める、期間の目安は2週間。
3については、やることは条件に合う引き合いの定義を営業と技術で揃える、期間の目安は3週間。
4については、やることは獲得と営業の境目を面談に置いて記録を分ける、期間の目安は2週間。
5については、やることは技術者の発信の時間を稼働の計画に入れる、期間の目安は1か月。
6については、やることは事例の制作の担当と工程を決める、期間の目安は2週間。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
年間の受注金額が2億円で、そのうち既存と紹介が1億6,000万円なら、新規の経路は4,000万円です。
この比率を3年で変えるなら、年ごとの目標が置けます。
比率を出さないまま施策を始めると、成果の判断ができません。

体制の状態を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
経路別の引き合い件数については、見る頻度は毎月、何のために見るかはどの経路が効いているか。
経路別の受注金額については、見る頻度は四半期、何のために見るかは受注の構成が変わっているか。
主要顧客への依存度については、見る頻度は四半期、何のために見るかは集中の度合い。
技術者が発信に使った時間については、見る頻度は毎月、何のために見るかは計画どおり確保できているか。
事例の本数と業種の網羅については、見る頻度は四半期、何のために見るかは提案の材料が増えているか。
面談までの返答時間については、見る頻度は毎週、何のために見るかは工程が滞っていないか。

役割の名前より、決める範囲を先に書く

肩書きを決めても、何を決めてよいかが不明確なら動けません。
役割ごとに、単独で決めてよいことを文書にします。

技術者の協力を、制度として作る

個人の善意に頼ると、稼働が上がった時期に止まります。
時間の枠と、評価への反映を制度として決めます。

よくある質問

まとめ