システム開発会社の新商材・新規事業の立ち上げ

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受託の会社が自社のサービスを立ち上げるとき、何が壁になるのか

受託の開発会社が自社のサービスを持ちたいと考える理由は、いくつかあります。
人月の事業では売上の上限が人数で決まること。
稼働の変動に収益が左右されること。
継続的な収入がないこと。

どれも正当な動機です。
ただし、立ち上げの進め方には受託特有の難しさがあります。

最大の壁は、時間の取り合い

受託と自社サービスで取り合うもの

止まったり動いたりの弊害

案件が忙しい時期に開発が止まり、暇な時期に再開する形では、完成までの期間が読めません。
その間に市場が動き、想定した課題が別の方法で解決されていることがあります。

事業の性質が根本的に違う

受託は、受注した分だけ収益が立ちます。
継続課金のサービスは、獲得の費用が先に出て、収益は後から積み上がります。
評価の仕方も、必要な期間も違います。

始める前に決めること

受託の稼働と、開発の工数をどう分けるのか

工数の確保の仕方には、いくつかの形があります。
どれを選ぶかで、進み方が変わります。

確保の形

工数の確保の仕方と、その性質

専任を割り当てる場合の考え方

技術者を1人専任にすると、その人が生む請求機会が消えます。
数字は説明のための仮の値です。
請求単価が月100万円なら、年間で1,200万円の機会費用になります。
この額を投資として認識したうえで判断します。

案件が薄い時期だけ進める形の限界

稼働の空いた時期だけ進めると、完成までの期間が読めません。
市場に出すタイミングも決められません。
検証の段階なら成立しますが、本格的な開発には向きません。

受託の案件として受けられないか確認する

取引のある顧客を、立ち上げにどう使うのか

既存の顧客は、話を聞いてもらいやすい相手です。
一方で、受託の取引がある相手は、正直な反応を返しにくい立場にあります。

使える場面と、注意する点

既存顧客を使う場面と注意点

反応の受け取り方

興味があるという反応と、費用を払うという判断は別です。
金額を提示して、その場で判断を求める形にすると、実態に近い反応が得られます。

受託の関係に影響させない

サービスの検証が、受託の取引に影響しないことを明確にします。
断っても取引に響かないことを、先に伝えます。

既存顧客だけで判断しない

評価の指標を、受託の数字で置くと何が起きるのか

受託の事業では、受注した時点で収益が見込めます。
継続課金のサービスは、獲得の費用が先に出て、収益は月ごとに少しずつ立ちます。

数字の出方が違う

受託と継続課金の数字の出方の違い

段階ごとに目標の種類を変える

最初の数か月は、収益ではなく学習の進み方で目標を置きます。
話を聞いた社数、課題として認識された比率、試験的に使った社数。
この段階を経てから、収益の目標に移します。

目標の種類が変わることを先に合意する

段階によって目標が変わることを、経営と先に合意します。
合意がないと、最初の期から収益の目標を求められます。

受託の事業の数字を守る条件を決める

最初の利用者を、どこから集めるのか

自社のサービスの獲得を、広告から始めることがあります。
認知も実績もない段階では、同じ費用でも結果が違います。

初期に向く経路

立ち上げの初期に向く集め方を、項目ごとに見ていきます。
既存顧客への個別の相談については、向く理由は話を聞いてもらえる、限界は件数が限られる。
過去の取引先への打診については、向く理由は関係の土台がある、限界は件数が限られる。
業界の勉強会や集まりについては、向く理由は同じ課題の相手がいる、限界は件数が限られる。
直接の接触については、向く理由は相手を選んで話せる、限界は工数がかかる。
特定の課題での検索については、向く理由は検討している相手に届く、限界は需要の量に依存する。

広い配信を初期に使わない理由

認知がなく、比較の材料もない状態では、クリックされても検討に進みません。
獲得の費用が高く出て、その数字が判断に使われます。
実態は、サービスの問題ではなく段階の問題です。

直接の接触で得られるもの

なぜ必要だと感じたか、いまどう対処しているか、いくらなら払うか。
この情報は、広い配信からは得られません。
最初の数十件の接触で得た言葉が、後の訴求の材料になります。

広い配信に移る時期

担当を、どう置くのか

担当の置き方は、進み方を大きく左右します。

担当の形ごとの性質

自社サービスの担当をどう置くかを、項目ごとに見ていきます。
案件を持ったまま兼任については、進み方は止まりやすい、受託への影響は小さい、費用は機会費用。
案件を外して専任については、進み方は安定する、受託への影響は請求機会が減る、費用は機会費用。
経営者が担うについては、進み方は判断は速い、受託への影響は経営の時間が減る、費用はなし。
新たに採用するについては、進み方は安定する、受託への影響はなし、費用は人件費。
別会社として分けるについては、進み方は独立して進む、受託への影響は関係が薄くなる、費用は管理の費用。

兼任が止まる場面

納期が迫ったとき。
不具合の対応が発生したとき。
この2つで、兼任の活動は確実に止まります。

評価を分ける

人を分けられない場合でも、評価は分けます。
サービスに使った時間と、そこで得られた知見を別に評価します。
評価が受託の数字だけだと、サービスの活動に時間が使われません。

人数は少なく始める

続けるか止めるかの条件を、いつ決めるのか

自社のサービスの立ち上げは、うまくいかない場合があります。
その場合にどうするかを、始める前に決めておきます。

条件の置き方

段階ごとの継続の条件を、項目ごとに見ていきます。
課題の確認については、確認する内容は話を聞いた相手の反応、続ける条件の例は課題として認識されているか。
最初の利用者については、確認する内容は契約と継続、続ける条件の例は使い続けている社数があるか。
型の確立については、確認する内容は獲得の再現性、続ける条件の例は同じ経路で繰り返し取れるか。
拡大については、確認する内容は獲得の費用と回収の期間、続ける条件の例は許容の範囲に収まるか。

期限と工数の両方を置く

期限だけだと、あと少しという判断が続きます。
工数だけだと、時間をかけて消化します。
両方を置き、どちらかに達したら判断する形にします。

判断する人を担当の外に置く

立ち上げの担当が判断すると、続ける方向に傾きます。
判断する役割を、担当の外に置きます。

止めても残るものを整理する

立ち上げの進め方を、どう組み立てるのか

自社のサービスの立ち上げは、作る作業の前に、進め方を決める作業から始まります。

自社サービスを立ち上げる段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは工数の確保の形を決めて機会費用を出す、期間の目安は2週間。
2については、やることは受託の稼働への影響の許容範囲を合意する、期間の目安は2週間。
3については、やることは検証の期間と確認する内容を決める、期間の目安は2週間。
4については、やることは直接の接触で数十社と話す、期間の目安は2から3か月。
5については、やることは最初の利用者を確保して継続を追う、期間の目安は3か月。
6については、やることは選ばれる理由を言語化して訴求を作る、期間の目安は1か月。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
専任を1人置くと、請求単価が月100万円なら年間1,200万円の機会費用になります。
検証の期間に30社と話し、8社が課題として認識し、3社が試験的に使い、2社が継続すれば、次の設計に使える材料が揃います。
この段階では、収益より継続した社数の意味が大きくなります。

立ち上げの段階別に見る数字を、項目ごとに見ていきます。
課題の確認については、確認する数字は話した社数と課題の認識の有無、頻度は毎週。
最初の利用者については、確認する数字は契約社数と利用の継続、頻度は毎週。
型の確立については、確認する数字は同じ経路からの契約件数、頻度は毎月。
拡大については、確認する数字は獲得の費用と回収の期間、頻度は毎月。
全段階については、確認する数字は受託の稼働率と受注金額、頻度は毎月。

受託の数字を必ず並べる

自社のサービスの数字だけを報告すると、受託への影響が見えません。
受託の稼働率と受注金額を並べて報告します。

得た知見を記録する

話した相手の反応、断られた理由、使い続けた理由。
これを記録しておくと、止めた場合でも次に使えます。

よくある質問

まとめ