システム開発会社のLTVと解約の設計｜獲得の上限を決める数字

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

受託の事業で、顧客の生涯価値という考え方は使えるのか

受託の開発は、案件ごとに契約して納品する形です。
そのため、1件の受注金額で採算を判断しがちです。

実際には、1社との取引は1回で終わりません。
保守の契約が続き、追加の開発が来て、別の部署から相談が来ます。
この全体を数えないと、獲得にかけてよい額が過小になります。

1回の受注で判断したときのずれ

初回の案件だけで採算を見ると、獲得の費用の上限が低くなります。
結果として、取れたはずの顧客に投資できません。

1社との取引を構成する要素

継続の性質が業種で違う

自社の主要な業務を支えるシステムを作った場合、取引は長く続きます。
単発の改修や、期間限定の仕組みでは続きません。
案件の性質によって、続き方が変わります。

数える範囲を先に決める

1社との取引を、どの範囲まで数えるのか

取引が何年続くかは、後になってみないと分かりません。
過去の実績から、確認できる範囲を区切って使います。

区切り方

取引の価値を計算する範囲の決め方

粗利で計算する

受注金額ではなく、投入した工数の原価と外注費を引いた粗利で計算します。
保守の契約は金額が小さくても、工数も小さいため粗利率が高いことがあります。
逆に、開発は金額が大きくても粗利率が低いことがあります。

計算の例

数字は説明のための仮の値です。
初回の開発が1,500万円で粗利500万円、保守が年200万円で粗利120万円とします。
追加の開発が3年で合計600万円、粗利200万円なら、3年間の粗利は1,060万円です。
初回の粗利だけで見ると500万円なので、2倍以上の差があります。

過大に見積もらない

保守の契約が果たしている役割は何か

保守と運用の契約は、金額が小さいため軽く扱われることがあります。
受託の事業では、この契約が持つ意味は金額以上です。

保守が持つ2つの役割

保守の契約の役割

保守を単独で採算判断しない

保守の契約だけを見ると、採算が合わないことがあります。
対応の人員を確保する必要があるためです。
次の案件につながる価値を含めて判断します。

保守が切れる場面

納品した担当者が異動したとき。
相手の社内で内製の方針が出たとき。
費用の見直しが行われたとき。
この3つで切れることが多くあります。

切れる前に気づく

取引が続かなくなるのは、どの時点か

取引が終わる原因は、品質の問題だけではありません。
関係の維持の仕方に原因があることがよくあります。

途切れやすい場面

取引が途切れる場面と、事前にできること

納品後の一定期間を設計する

納品して終わりにすると、使い始めの困りごとに対応できません。
一定期間の伴走を契約に含めるか、別の契約として提案します。

関係を個人に依存させない

営業も技術も、担当が1人だと異動や退職で関係が切れます。
複数の担当が相手と接点を持つ形にします。

案件の記録を残す

紹介の発生を、取引の価値に含めてよいか

受託の開発では、紹介からの受注が一定割合を占めることがあります。
この価値をどう扱うかは、判断が分かれます。

紹介の価値を測る

紹介の扱い方を、項目ごとに見ていきます。
上限の計算に含めるについては、計算に含めるかは含めない、使い方は発生が読めず過大になる。
参考の数字として持つについては、計算に含めるかは別に集計、使い方は顧客層の評価に使う。
紹介元を記録するについては、計算に含めるかは記録する、使い方はどの顧客から発生するか把握。
紹介の発生率を出すについては、計算に含めるかは集計する、使い方は層ごとの比較に使う。

紹介が発生しやすい顧客の条件

満足度が高いだけでは発生しません。
相手の業界内に横のつながりがあり、同じ課題を持つ企業が近くにあることが条件になります。
業種によって、発生のしやすさが大きく違います。

紹介を促す形

対価を前面に出すと、質の低い紹介が増えます。
紹介しやすい材料を渡すほうが、結果として件数も質も安定します。
事例の資料や、相談の受け方を整えておきます。

紹介元を記録する

顧客の規模や業種で、取引の続き方はどう違うのか

取引の続き方は、顧客の規模と、作ったシステムの性質で変わります。

層ごとの違い

顧客層ごとの取引の続き方を、項目ごとに見ていきます。
大企業の基幹の業務については、初回の規模は大きい、保守の継続は長い、追加の発生は多い、獲得の上限は高く設定。
大企業の部門単位については、初回の規模は中程度、保守の継続は中程度、追加の発生は中程度、獲得の上限は中程度。
中堅企業の主要業務については、初回の規模は中程度、保守の継続は長い、追加の発生は中程度、獲得の上限は中程度。
単発の改修や移行については、初回の規模は小さい、保守の継続は短い、追加の発生は少ない、獲得の上限は低く設定。
期間限定の仕組みについては、初回の規模は小さい、保守の継続はなし、追加の発生は少ない、獲得の上限は低く設定。

上限を層ごとに変える

同じ獲得の上限を全体に適用すると、大きな取引になる層に投資できません。
層ごとに取引の価値を出して、それぞれに上限を設定します。

対象企業数の上限も確認する

大企業の基幹業務を対象にすると、取引の価値は高くなります。
一方で、国内の対象企業数は限られます。
上限の高い層に集中すると、件数の上限にすぐ到達します。

層ごとに評価の周期を変える

上限の数字が独り歩きすると、何が起きるのか

取引の価値は、前提の置き方で大きく変わる数字です。
前提が共有されないまま数字だけが使われると、判断を誤ります。

数字が膨らむ置き方

取引の価値が過大になる前提を、項目ごとに見ていきます。
長い年数で計算するについては、何が起きるかは実績のない期間を含む、どう直すかは確認できる年数で区切る。
受注金額で計算するについては、何が起きるかは工数の原価が反映されない、どう直すかは粗利で計算する。
紹介の価値を含めるについては、何が起きるかは発生が読めない、どう直すかは別の枠で扱う。
全社の平均を使うについては、何が起きるかはどの層にも当てはまらない、どう直すかは層ごとに出す。
好調な時期の数字を使うについては、何が起きるかは案件の構成の変化が反映されない、どう直すかは直近の実績で更新する。

数字と一緒に前提を書く

何年で区切ったか、粗利か受注金額か、どの層の数字か。
これを併記しないと、受け取った側が別の意味で使います。

見直しの時期を決める

案件の構成や単価が変わると、取引の価値も変わります。
四半期または半期ごとに更新する時期を決めます。

上限を超えたときの扱いを決める

取引の価値を測る作業を、どこから始めるのか

計算式を作る前に、実績を並べる作業から始めます。

取引の価値を測る手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去5年の顧客ごとの取引額を並べる、期間の目安は3週間。
2については、やることは顧客層の区分を決めて集計し直す、期間の目安は2週間。
3については、やることは案件ごとの粗利率を出して粗利に直す、期間の目安は3週間。
4については、やることは区切る年数を決めて層ごとの価値を出す、期間の目安は1週間。
5については、やることは層ごとの獲得の上限を決めて合意する、期間の目安は2週間。
6については、やることは保守の継続と途切れた理由を集計する、期間の目安は2週間。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
ある層の3年間の粗利が1,000万円で、そのうち1割を獲得に充てるなら、上限は100万円です。
受注率が20%なら、提案1件あたりに使える額は20万円になります。
初回の粗利だけで計算すると、この半分以下になります。

取引の前提を点検する数字を、項目ごとに見ていきます。
保守の継続率については、見る頻度は四半期、何を確かめるかは接点が維持できているか。
顧客あたりの年間取引額については、見る頻度は四半期、何を確かめるかは取引が広がっているか。
追加開発の発生件数については、見る頻度は四半期、何を確かめるかは関係が続いているか。
層別の粗利率については、見る頻度は四半期、何を確かめるかは前提が崩れていないか。
主要顧客への依存度については、見る頻度は四半期、何を確かめるかは集中しすぎていないか。
紹介の発生件数と紹介元については、見る頻度は半期、何を確かめるかはどの層から発生しているか。

前提を文書にして共有する

区切った年数、粗利の計算に含めた原価、層の分け方。
この3つを文書にして、経営と各部門で共有します。

最初は粗い数字で構わない

正確な原価の配賦に時間をかけるより、粗い数字で層ごとの差を把握するほうが先です。
差が分かれば、獲得の配分の判断はできます。

よくある質問

まとめ