システム開発会社のリードの質をどう定義するか｜件数目標の副作用

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システム開発会社で、引き合いの質が問題になるのはどこか

引き合いの質という言葉は、多くの場合、受注に至らない相談のことを指します。
受託の開発では、そこに技術者の工数が乗っている点が他の業種と違います。

要件を聞き、概算を出し、提案書を作る。
この工程には、請求できない時間が積み上がります。
条件が合わないと分かるのが遅いほど、失った工数は大きくなります。

質の低い引き合いの形

予算の目安がない相談。
要件が固まっておらず、何を作るかが決まっていない相談。
相見積もりの数合わせとして依頼される相談。
この3つが、工数を使ったうえで受注に至りにくい形です。

条件が合わないと分かる時期と、失う工数

質の議論が感覚で終わる理由

営業と技術で、良い案件の基準が違います。
営業は受注しやすさを見て、技術は作りやすさと粗利を見ます。
この基準が揃っていないと、質の議論が主観のぶつかり合いになります。

数字で並べるところから始める

件数の目標が、提案の工数をどう食うのか

引き合いの件数を目標に置くと、達成の手段は分かりやすくなります。
配信を広げるか、掲載する媒体を増やすか、対象の条件を緩めるか。

件数が増えたときに社内で起きること

件数を増やす手段と、社内への影響

提案の工数は、稼働率を下げる

提案に使う時間は、請求できません。
引き合いが2倍になって受注率が変わらなければ、提案の工数も2倍になります。
稼働率が下がり、粗利率も下がります。

対応できる領域を広く見せる副作用

不慣れな領域の案件を受けると、見積もりの精度が落ちます。
受注しても粗利が薄くなり、納期の遅延も起きやすくなります。
獲得の段階で領域を明示することが、結果として粗利を守ります。

件数の目標を残す場合の条件

受託案件の質を、どの段階の数字で定義するのか

受注できたかどうかだけで質を測ると、受託の事業では判断を誤ります。
受注しても粗利が出ない案件があるからです。

第1段階は、提案まで進むか

条件が合い、提案の場に進むかどうか。
ここが第1段階です。
判定は営業と技術が行い、進まなかった理由を記録します。

第2段階は、受注後に粗利が出るか

見積もった工数と実際の工数の差。
要件の膨張の有無。
ここが第2段階です。
判定は案件の終了時に行います。

提案前と納品後で質を測る指標

2段階の間にずれが出たとき

提案まで進む比率は高いのに、粗利率が低い入口があります。
話は進むが、条件が厳しい相手が集まっている状態です。
この場合、入口の訴求が価格や短納期に寄っている可能性があります。

定義を数字に落とす

引き合いの入口ごとに、質はどれだけ違うのか

受託の開発では、引き合いの入口が複数あります。
それぞれで、相手の状態が違います。

入口ごとの相手の状態と、質の傾向

一括依頼の扱い

複数社に同時に依頼される形では、提案の工数が同じだけかかって受注率が低くなります。
この入口を使う場合は、提案の段階を分けて工数を抑えます。

紹介と既存からの依頼を、入口として管理する

紹介や既存顧客からの依頼は、記録されていないことがあります。
どこから来たかを記録しないと、どの入口が効いているかが分かりません。
問い合わせの時点で経路を記録する形を作ります。

入口ごとに率を並べる

全体の受注率という1つの数字では、入口の構成が変わっただけで数字が動きます。
入口ごとに並べてから、全体を見ます。

受注率の低い入口を、即座に切らない

初回のやり取りで、何を確認しておくのか

初回の段階で確認しておくと、後工程の無駄が減ります。
聞きにくい項目もありますが、聞かないほうが双方の時間を使います。

確認する項目

初回に確認する項目と、確認の仕方を、項目ごとに見ていきます。
予算の目安については、確認の仕方は概算の幅を提示して反応を見る、分かることは条件が合うか。
決裁の経路については、確認の仕方は誰が最終的に決めるかを聞く、分かることは期間の見込み。
着手したい時期については、確認の仕方はいつまでに動かしたいかを聞く、分かることは枠との適合。
検討中の他社については、確認の仕方は何社に相談しているかを聞く、分かることは比較の状況。
要件の固まり具合については、確認の仕方は資料の有無を聞く、分かることは工数の見込み。

予算を聞くときの出し方

金額を尋ねると答えにくいことがあります。
過去の類似の案件の幅を先に示して、その範囲かどうかを確認する形にします。
数字は説明のための仮の値です。
この規模なら1,000万円から2,000万円の幅になります、という提示です。

決裁の経路を確認する意味

受託の案件では、決裁の関与者が多くなります。
現場の担当者、情報システム部門、購買、経営。
誰がどの順で判断するかが分かると、提案の内容も期間の見込みも変わります。

確認の項目をフォームに置くかどうか

断る基準を、どう決めておくのか

すべての引き合いに対応すると、工数が足りません。
断る基準を先に決めておくと、判断が速くなります。

基準の置き方

断る基準の例を、項目ごとに見ていきます。
技術の領域については、基準の置き方は対応できる領域を列挙する、例外の扱いは新領域の開拓として受ける枠を置く。
案件の規模については、基準の置き方は下限と上限を決める、例外の扱いは既存顧客は下限を緩める。
着手の時期については、基準の置き方は枠の空き状況と照合する、例外の扱いは協力会社で対応可能なら受ける。
予算の水準については、基準の置き方は粗利率の下限を決める、例外の扱いは継続の見込みがあれば調整する。
要件の状態については、基準の置き方は要件定義からの支援の可否、例外の扱いは支援を有償にする。

断り方を統一する

断るときの理由の伝え方を決めておきます。
対応できない理由を明確に伝えると、次の機会につながります。
曖昧に断ると、関係が切れます。

断った案件を記録する

件数と金額を記録します。
断った金額が大きい状態が続くなら、供給側の体制を増やす判断の材料になります。

例外の判断を誰がするか決める

案件の質を上げると引合が減る局面を、どう扱うのか

条件を厳しくすると、引き合いの件数は減ります。
このとき件数の目標を残すと、基準が形だけのものになります。

移行期の指標

基準を厳しくした期間に見る指標を、項目ごとに見ていきます。
最初の1か月については、主に見る指標は基準の運用ができているか、件数目標の扱いはいったん止める。
2から3か月目については、主に見る指標は提案まで進んだ比率、件数目標の扱いは参考値にする。
4から6か月目については、主に見る指標は受注率と受注金額、件数目標の扱いは金額の目標に戻す。
半年後については、主に見る指標は案件ごとの粗利率、件数目標の扱いは基準を見直す。

粗利の指標に置き換える

引き合い1件が、平均でいくらの粗利につながっているか。
これを出しておくと、件数が減っても評価できます。
数字は説明のための仮の値です。
引き合い50件から10件受注し、1件あたりの粗利が500万円なら、引き合い1件あたりの期待粗利は100万円です。

提案の工数が減ることを成果に含める

条件を絞ると、提案の工数が減ります。
減った工数は、請求できる案件に回せます。
この効果を、稼働率の改善として報告します。

件数が減ったまま戻らない場合

質の基準づくりを、どう進めるのか

基準を先に決めると、現状から離れた水準になります。
まず並べて、その分布から決めます。

基準づくりの進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去12か月の引き合いを入口ごとに分類する、期間の目安は2週間。
2については、やることは入口ごとの受注率と失注の段階を集計する、期間の目安は2週間。
3については、やることは案件ごとの見積もりと実績の工数差を出す、期間の目安は2週間。
4については、やることは条件に合う引き合いの基準を決める、期間の目安は2週間。
5については、やることは断る基準と例外の判断者を決める、期間の目安は1週間。
6については、やることは初回に確認する項目を統一する、期間の目安は1週間。

見る数字を決める

質の管理では、入口ごとに分けて見ることが前提になります。
全体の平均だけを追うと、構成比の変化と施策の効果が区別できません。

引き合いの質を管理する数字を、項目ごとに見ていきます。
入口別の引き合い件数については、見る頻度は毎週、何のために見るかは量の進捗。
入口別の提案まで進んだ比率については、見る頻度は毎月、何のために見るかは入口の質。
失注した段階の内訳については、見る頻度は毎月、何のために見るかはどこで落ちているか。
提案の工数の合計については、見る頻度は毎月、何のために見るかは請求できない時間の量。
案件別の粗利率と工数差については、見る頻度は案件終了時、何のために見るかは受注後の質。
断った案件の件数と金額については、見る頻度は四半期、何のために見るかは供給側への投資の判断。

基準の変更は期の区切りで行う

期の途中で基準を変えると、前後の比較ができなくなります。
変えるなら、過去のデータも新しい基準で再集計します。

営業と技術で基準を合意する

質の基準は、片方の部門だけで決めると運用されません。
提案に進むかどうかの判断に両方が関わるため、合意の場を設けます。

よくある質問

まとめ