システム開発会社のマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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システム開発会社で、部門間の摩擦はどこに出るのか

受託の開発では、獲得と営業と開発が別の論理で動きます。
獲得は件数を、営業は受注金額を、開発は工数と品質を見ます。

この3つは、同じ案件に対して違う評価を下します。
安く早く作れという条件の案件は、営業からは受注として歓迎され、開発からは避けたい案件になります。

摩擦が表に出る場面

部門間で判断が割れる場面

摩擦の中身は、条件の不在

受けてよい案件の条件が決まっていないと、案件ごとに議論が起きます。
毎回の交渉になり、決まるまでに時間がかかります。
そのあいだ、相手は待たされています。

摩擦をなくすのではなく、判断を速くする

引き合いを渡す側と受ける側で、何が食い違うのか

獲得の担当が良い引き合いだと考えるものと、営業や技術が良いと考えるものは一致しません。
この食い違いが、質が悪いという指摘になって表れます。

それぞれが見ているもの

良い引き合いの基準の違い

評価の設計が行動を決める

獲得の担当が件数で評価されていれば、件数を作る動きが出ます。
姿勢の問題ではなく、評価の設計の問題です。
評価を変えないまま、質を上げろと言っても変わりません。

片方だけを直しても解けない

獲得の評価に質の条件を足しても、営業が受注金額だけで評価されていれば摩擦は残ります。
条件の合わない案件でも、営業は受けたくなります。

評価の変更は期の区切りで行う

開発部門が受けたがらない案件には、何が共通しているのか

開発の側が難色を示す案件には、共通する性質があります。
これを整理しておくと、獲得の段階で確認すべき項目が決まります。

見通しが立たない案件の特徴

工数の見通しが立たない要因

確認の項目を獲得の段階に移す

これらは、提案の段階で分かると遅すぎます。
初回の問い合わせや面談の時点で確認する項目に組み込みます。
確認できた情報を、技術に渡す形にします。

受けたくない理由を記録する

開発が難色を示した案件について、理由を記録します。
特定の理由が集中していれば、獲得の対象か訴求に原因があります。

要件定義を切り出す選択肢を持つ

受けてよい案件の条件を、誰が決めるのか

条件を決めずに運用していると、判断が属人的になります。
同じような案件でも、担当者によって受けたり断ったりします。

条件として書く項目

受注の可否を決める条件の項目

例外を判断する人を決める

条件に合わないが受けたい案件は必ず出ます。
誰が例外を判断するかを決めておかないと、毎回議論になります。
判断の権限と、事後の共有の形を決めます。

条件を獲得の設定に反映する

条件が決まったら、それを獲得の側にも反映します。
配信の対象、訴求の内容、問い合わせで確認する項目。
条件と獲得の設定がずれていると、条件外の相談が来続けます。

条件の見直しの時期を決める

部門をまたいで置く数字は、何がふさわしいのか

部門ごとの目標をなくす必要はありません。
その上に、3つの部門が関わる数字を1つ置きます。

候補の比較

部門共通の指標の候補を、項目ごとに見ていきます。
提案に進んだ案件の金額については、関わる部門は獲得と営業と技術、置いたときの効果は条件の合う案件が増える方向に動く。
受注金額については、関わる部門は営業と技術、置いたときの効果は獲得の貢献が見えにくい。
案件ごとの粗利については、関わる部門は営業と技術と経営、置いたときの効果は受けた後の質まで見る。
条件に合う引き合い件数については、関わる部門は獲得と営業、置いたときの効果は入口の質の議論が進む。
提案の工数あたりの受注金額については、関わる部門は全部門、置いたときの効果は効率の観点が入る。

提案に進んだ金額を選ぶ理由

獲得が条件に合う引き合いを集め、営業が話を進め、技術が対応できると判断して初めて、提案に進みます。
3つのどれかが欠けると、この数字は動きません。

数字の出所を一本化する

部門ごとに別の管理表を使っていると、同じ名前の数字でも値が違います。
どの記録を正とするかを決めます。

評価に一部を反映する

情報を回す場を、どう作り直すのか

会議を増やしても、連携は良くなりません。
何を扱うかを分けて、必要な人だけが出る形にします。

3つの層に分ける

場の種類と、扱う内容を、項目ごとに見ていきます。
週次については、出席者は営業と技術の実務担当、扱う内容は個別の案件の受ける受けないの判断。
月次については、出席者は各部門の責任者、扱う内容は入口別の率と失注の傾向。
四半期については、出席者は責任者と経営、扱う内容は受注の条件と枠の見通しの見直し。
半期については、出席者は全部門、扱う内容は評価の指標の組み替え。

週次の場で個別案件を扱う

率の議論を週次でしても、母数が足りず振れるだけです。
週次では、判断待ちの案件を名指しで処理します。
この場があると、判断に数日かかる状態がなくなります。

月次で傾向を見る

入口ごとの面談化率、提案に進んだ比率、失注の理由の内訳。
ここまで降りないと、翌月の獲得の設定が決まりません。

資料の作成を軽くする

案件の押しつけ合いが起きる構造を、どう解くのか

条件が合わない案件を断ると、その案件は数字として残りません。
残らないため、断ったことによる損失も見えません。

断った案件を記録する

断った案件の記録項目を、項目ごとに見ていきます。
件数については、記録する内容は月ごとの断った件数、使い方は傾向の把握。
金額については、記録する内容は概算での受注見込み額、使い方は機会損失の把握。
理由については、記録する内容は領域か規模か時期か、使い方は体制の課題の特定。
入口については、記録する内容はどこから来たか、使い方は獲得の設定の見直し。
再打診の可否については、記録する内容は時期を変えれば受けられるか、使い方は後から戻す判断。

記録が議論を変える

断った金額が大きいことが分かると、議論が変わります。
質の押しつけ合いから、採用や協力会社の確保の議論に移ります。

押しつけ合いの多くは、情報の不足から起きる

技術が受けたくないと判断する理由が、獲得の側に伝わっていません。
獲得の側も、なぜその相談を集めたかを説明していません。
理由を記録して共有するだけで、摩擦は減ります。

責任の所在を明確にしすぎない

三者の噛み合わせを、どこから直すのか

連携の改善は、会議や仕組みの前に、条件と言葉を揃える作業から始まります。

噛み合わせを直す順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは受けてよい案件の条件を営業と技術で決める、期間の目安は3週間。
2については、やることは条件に合う引き合いと提案の定義を揃える、期間の目安は2週間。
3については、やることは断った案件の記録の項目と経路を作る、期間の目安は2週間。
4については、やることは共通の指標を1つ決めて出所を一本化する、期間の目安は2週間。
5については、やることは場を週次と月次と四半期に分ける、期間の目安は2週間。
6については、やることは評価の指標を期の区切りで組み替える、期間の目安は期初に実施。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
月に条件に合う引き合いが20件、面談12件、提案8件、受注2件で受注金額が3,000万円とします。
提案に進んだ案件の金額が月1億円なら、その推移が3部門の共通の数字になります。

三部門で同じ画面を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
判断待ちの案件の件数については、見る頻度は毎週、誰が見るかは営業と技術の担当。
条件に合う引き合いの件数については、見る頻度は毎週、誰が見るかは獲得と営業。
提案に進んだ案件の金額については、見る頻度は毎月、誰が見るかは3部門の責任者。
断った案件の件数と金額と理由については、見る頻度は毎月、誰が見るかは3部門の責任者と経営。
案件別の粗利率と工数差については、見る頻度は案件終了時、誰が見るかは技術と経営。
枠の埋まり方の見通しについては、見る頻度は毎月、誰が見るかは全部門。

記録の形を先に変える

条件を決めても、記録の形が変わらなければ数字は出ません。
管理表の項目と選択肢を、決めた条件に合わせて作り替えます。

経営が共通の数字を使う

責任者同士で共通の数字を決めても、経営が部門ごとの数字で評価していれば元に戻ります。
経営の会議で、共通の数字から報告が始まる形にします。

よくある質問

まとめ