システム開発会社の顧客データ基盤｜どこまで作るべきか

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受託の会社でデータが分断されるのは、どこか

システム開発会社には、案件に関する記録が複数の場所にあります。
問い合わせの記録、提案と見積もりの資料、工数の管理表、請求のデータ。
それぞれ別の担当が、別の形式で管理していることがよくあります。

分かれていること自体が問題なのではありません。
つながっていないと、どの経路から来た、どういう案件が利益になっているかが分からなくなります。

分断されたままだと答えられない問い

どの経路から来た案件の粗利が高いか。
どの領域の見積もりが実態とずれているか。
受注率が低いのはどの条件の案件か。
この3つは、単独の記録では答えられません。

記録の所在と、分断による影響

つなぐ前に、何を知りたいかを決める

すべてをつなごうとすると、着手から利用までが1年を超えます。
その間に体制も方針も変わります。
知りたいことを3つに絞ってから、必要な範囲を決めます。

投資の説明が詰まる理由

つなぐと、何が答えられるようになるのか

つなぐ目的は、案件の選別の基準を数字で作ることです。

答えられるようになる問い

つないだ結果として出せる数字

選別の基準が数字になる効果

どの案件を受けるかの議論が、感覚から数字に移ります。
この領域の案件は粗利率が低い、という指摘が根拠を持ちます。
部門間の摩擦も減ります。

獲得の設定に戻す

粗利率の高い条件が分かれば、その条件に合う相談が増えるよう獲得の設定を変えられます。
つないだ結果を、獲得の側に戻す経路を作ります。

最初は3つの問いで足りる

工数の実績を、どの粒度で取るのか

工数の記録は、受託の事業で最も基礎になるデータです。
同時に、最も記録が崩れやすい領域でもあります。

粒度の決め方

工数の記録の粒度

提案の工数を必ず分けて記録する

受注しなかった案件の提案の工数は、獲得の費用です。
案件の工数と混ぜると、獲得の効率が実態より良く見えます。
提案の工数を別の区分で記録します。

記録が崩れる原因

入力の項目が多い。
後からまとめて入力している。
記録しても何にも使われない。
この3つが、記録の精度が落ちる主な原因です。

記録の結果を本人に返す

見積もりの根拠を、どう残すのか

見積もりの精度は、受託の事業の粗利を決めます。
精度を上げるには、外れた原因を追える状態が必要です。

残す項目

見積もりで記録しておく項目

前提を書かないと、検証ができない

実績が見積もりを上回ったとき、原因が見積もりの甘さか要件の膨張かを判定する必要があります。
前提の記載がないと、この判定ができません。

外れた案件を集めて傾向を見る

見積もりと実績の差が大きい案件を集めます。
領域、規模、顧客の属性で共通点を探します。
共通点が見つかれば、見積もりの基準を修正できます。

見積もりの基準を文書にする

顧客を企業の単位で束ねる作業は、なぜ難しいのか

受託の開発では、同じ企業から複数の部署が別々に相談してくることがあります。
それぞれが独立した案件として進みます。

分かれたままだと見えないこと

企業単位でまとめないと分からないことを、項目ごとに見ていきます。
1社との取引の累計については、実務への影響は獲得の上限が過小になる。
過去の失注の経緯については、実務への影響は同じ説明を繰り返す。
別部署での進行中の案件については、実務への影響は社内で競合する提案をする。
その企業内での評価については、実務への影響は関係の状態が把握できない。
紹介の起点については、実務への影響はどの顧客から紹介が出たか分からない。

まとめる単位を決める

法人の単位でまとめるか、事業所の単位でまとめるか。
グループ企業をどう扱うか。
この決め方を先に固定します。

完璧を目指さない

すべてを自動で名寄せしようとすると、仕組みが複雑になります。
金額の大きい案件と、既存顧客だけを人が確認する形で足りることがほとんどです。

入力の形で減らせる部分

受託の記録を段階的に整えるなら、どの順で進めるのか

一度に作ろうとすると、稼働までの期間が長くなります。
段階を分け、各段階で使える状態にします。

段階の分け方

整備の段階と、できるようになることを、項目ごとに見ていきます。
第1段階については、つなぐものは引き合いと提案と受注、できるようになることは経路別の受注率が出る、期間の目安は2から3か月。
第2段階については、つなぐものは工数の実績、できるようになることは案件別の粗利率が出る、期間の目安は3か月。
第3段階については、つなぐものは見積もりの前提、できるようになることは見積もりと実績の差が追える、期間の目安は2か月。
第4段階については、つなぐものは顧客単位の履歴、できるようになることは取引の累計と過去の経緯が追える、期間の目安は2から3か月。
第5段階については、つなぐものは予測と自動化、できるようになることは案件の選別の支援、期間の目安は以降。

第2段階まででも判断は変わる

経路別の受注率と案件別の粗利率が出れば、獲得の配分も案件の選別も変わります。
ここで止める判断も、選択肢として置きます。

段階ごとに使う人を決める

作っても使う人が決まっていなければ、更新が止まります。
各段階で、誰がどの頻度でその数字を見るかを先に決めます。

既存の仕組みを活かす

作っても使われない仕組みには、何が共通しているのか

費用をかけて導入した仕組みが、数か月後に使われなくなることがあります。
原因は、技術ではなく運用の側にあります。

使われなくなる型

使われない仕組みの特徴を、項目ごとに見ていきます。
入力の項目が多いについては、起きていることは後回しにされる、防ぎ方は必須の項目を絞る。
結果が返ってこないについては、起きていることは記録の意味が分からない、防ぎ方は案件別の粗利を共有する。
定義が書かれていないについては、起きていることは人によって入力が違う、防ぎ方は選択肢を用意する。
更新が止まるについては、起きていることは担当が決まっていない、防ぎ方は更新の担当と頻度を決める。
画面が多すぎるについては、起きていることはどれを見るか分からない、防ぎ方は定例で見る画面を3つに絞る。

入力の負担を減らす

必須の項目を最小限にします。
選択式にできるものは選択式にします。
入力の時間が1案件あたり数分に収まる形を目指します。

結果を現場に返す

案件別の粗利率や、見積もりと実績の差を、関わった技術者に共有します。
記録が自分の仕事の評価につながると分かると、精度が上がります。

精度の議論を先に終わらせる

データの整備は、どこから着手するのか

整備の検討は、ツールの選定から始めると範囲が決まりません。
使う場面から逆算します。

整備を進める順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは定例で知りたいことを3つ書き出す、期間の目安は1週間。
2については、やることは必要な記録の所在と形式を確認する、期間の目安は2週間。
3については、やることは企業単位でまとめる単位を決める、期間の目安は1週間。
4については、やることは工数の記録の粒度と提案工数の区分を決める、期間の目安は2週間。
5については、やることは第1段階の範囲と担当を決める、期間の目安は2週間。
6については、やることは更新の担当と頻度を決めて運用に渡す、期間の目安は1週間。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
領域別の粗利率が出るようになり、粗利率が低い領域の案件を受ける基準を変えたとします。
その領域が年間の受注の2割を占めていたなら、案件の構成を変えることで粗利が動きます。
整備の効果は、この選別の変更として金額で説明します。

整備の後に定例で見る数字を、項目ごとに見ていきます。
経路別の引き合いと受注率については、見る頻度は毎月、見る人は獲得と営業の責任者。
案件別の粗利率については、見る頻度は案件終了時、見る人は営業と技術と経営。
見積もりと実績の工数差については、見る頻度は案件終了時、見る人は技術と経営。
提案の工数の合計については、見る頻度は毎月、見る人は営業と経営。
顧客ごとの取引の累計については、見る頻度は四半期、見る人は営業と経営。
領域別の粗利率の傾向については、見る頻度は四半期、見る人は経営。

途中で使い始める

完成を待たずに、第1段階が動いた時点で使い始めます。
使ってみると、要らない項目と足りない項目が分かります。

外部に出す範囲を決める

実装を外部に任せる場合でも、どの数字をどう定義するかは社内で決めます。
定義まで外に出すと、出てきた数字を社内で説明できなくなります。

よくある質問

まとめ