システム開発会社の広告代理店との付き合い方｜月200万以上を預ける前に

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開発会社が広告の運用を外に出すとき、何がつまずくのか

広告の運用を外部に任せるとき、多くの業種では商材の説明が短く済みます。
受託の開発では、ここに時間がかかります。

扱える技術、対応できる規模、得意な業種、受けられない条件。
これらが組み合わさって、対象とする相手が決まります。
この情報が伝わらないと、条件の合わない相談ばかりが集まります。

つまずきやすい箇所

委託でつまずく箇所と、原因

外部だけでは決められないこと

対象とする業種と規模。
受けられない案件の条件。
技術の内容の正確さ。
この3つは、社内で決めて渡す必要があります。

預ける前に決めること

技術の内容を、どう外部に伝えるのか

扱える技術を列挙した資料を渡しても、広告の訴求にはなりません。
外部が使える形に整えて渡します。

渡す素材の形

外部に渡す素材と、使われ方

社名を出せない事例の渡し方

顧客の許可が得られていない事例は、社名を伏せて構造だけを渡します。
どの業種の、どういう規模の、どういう課題だったか。
この粒度でも訴求の材料になります。

技術者が説明する場を設ける

資料だけでは伝わらない部分があります。
契約の初期に、技術者が外部の担当に説明する場を持ちます。
この時間を取るかどうかで、その後の訴求の精度が変わります。

内容の確認の経路を決める

何を成果として取り決めるのか

成果を問い合わせ件数で定義すると、量を作る動きが出ます。
受託の事業では、増えた分だけ提案の工数がかかります。

段階ごとの定義の比較

委託の成果をどこで定義するか

条件を契約の前に文書にする

領域、規模、時期、予算の水準。
この条件を、契約の前に文書で共有します。
条件が曖昧なままだと、報告のたびに件数の解釈が食い違います。

提案の工数を成果の議論に含める

引き合いが増えても、提案の工数が比例して増えているなら効率は上がっていません。
提案の工数あたりの受注金額を、評価の項目に含めます。

成果の定義を期中に変えない

受注までの期間の長さを、契約にどう織り込むのか

受託の開発では、初回の相談から受注まで数か月かかります。
この時間差を契約の条件に反映しないと、評価が噛み合いません。

評価の段階を分ける

評価の周期と、見る項目

最初の3か月の扱いを決める

立ち上げの期間は、成果が出るまでに時間がかかります。
最初の3か月を検証の期間として、どこまでを想定内とするかを先に合意します。

社内の記録を渡す経路を作る

面談に進んだか、提案に進んだか、受注したか。
この結果を外部に戻さないと、引き合いの質の調整ができません。
渡す形式と頻度を、契約の開始前に決めます。

契約の期間を短くしすぎない

広告のアカウントと記録を、どちらが持つのか

運用の成果は、過去の配信の履歴の上に積み上がります。
この履歴が手元にないと、切り替えのたびに振り出しに戻ります。

確認する項目

開発会社が手元に残す権限の一覧を、項目ごとに見ていきます。
広告アカウントについては、望ましい状態は自社の所有、確認しておくことは開設の名義と請求の経路。
計測の設定については、望ましい状態は自社の管理、確認しておくことはタグの設置場所と管理者。
サイトの管理権限については、望ましい状態は自社の所有、確認しておくことは外部への付与の範囲。
制作した素材については、望ましい状態は自社に権利がある、確認しておくことは契約書の記載。
引き合いの記録については、望ましい状態は自社が保持、確認しておくことは管理の場所と形式。
過去の設定の履歴については、望ましい状態は自社が参照できる、確認しておくことはレポートの保存形式。

終了時の取り決めを先に書く

契約の終了時に、何をどの形式で引き渡すか。
この取り決めがないと、移行に数か月かかります。
開始の時点で書いておく項目です。

開発会社であることの利点を使う

社内に技術者がいるため、計測の実装や管理は自社で対応できます。
この部分を社内に残すと、数字の意味を社内で説明できます。

権限の付与は最小限にする

社内に置いておく役割は、何か

委託先への不満の多くは、社内の体制が原因で生じていることがあります。

社内で持つ役割

委託時に社内へ残す担当と役目を、項目ごとに見ていきます。
窓口については、仕事は連絡の一本化と情報の提供、置かないと起きることは情報が断片的にしか届かない。
技術の確認については、仕事は訴求の内容の正確さの確認、置かないと起きることは誤った表現が公開される。
数字の受け渡しについては、仕事は面談と提案と受注の結果を渡す、置かないと起きることは媒体の数字だけで評価される。
判断については、仕事は配分と対象の決定に関与する、置かないと起きることは提案を承認するだけになる。

技術の確認を誰がやるか決める

訴求の文言に技術的な誤りがあると、専門性の評価が下がります。
確認する人と、確認にかける時間の上限を決めます。
確認に時間がかかりすぎると、公開までの日数が延びます。

情報の提供が成果を左右する

相談で出る質問、失注の理由、受けられなかった案件の条件。
これらが外部に届いていないと、訴求の精度が上がりません。
月に一度、共有する場を作ります。

不満の中身は役職で分かれる

Testifyが2026年5月に実施した調査では、代理店への不満の内容が役職で分かれていました。
経営層は費用が成果に見合わないが56.3%、マーケティング責任者は成果不振の説明が不十分が53.1%、運用担当はレスポンスが遅いが50.8%です。

関係が続かなくなるときには、どういう兆候が出るのか

関係の悪化は、突然起きるわけではありません。
先に兆候が出ます。

兆候の見分け方

委託先の変調を示すサインを、項目ごとに見ていきます。
提案が前月と同じ形式の繰り返しについては、起きている可能性は担当の稼働が薄い、確認することは体制と担当の変更。
訴求の文言が一般的な表現に戻るについては、起きている可能性は技術の理解が引き継がれていない、確認することは担当の交代の有無。
質問への回答が遅いについては、起きている可能性は抱える案件が増えた、確認することは担当の担当件数。
条件に合う引き合いの比率が下がるについては、起きている可能性は対象の設定が崩れている、確認することは配信の設定の確認。
変更の理由が説明されないについては、起きている可能性は判断の根拠が整理されていない、確認することは変更の記録の有無。

担当の交代への備え

担当が交代すると、技術の内容を一から伝え直すことになります。
交代の連絡を受けたら、引き継ぎの期間と内容を確認します。
共有済みの情報を文書で残しておくと、負担が減ります。

評価の場を定例にする

契約の更新の直前に評価すると、感情的な議論になりやすくなります。
四半期ごとに、成果と体制を並べて確認する場を作ります。

切り替えの判断基準を持つ

委託の条件を、どう整えるのか

外部に預ける作業は、選ぶ前に社内で決めることから始まります。

委託の条件を整える手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは受けられる案件の条件を営業と技術で決める、期間の目安は3週間。
2については、やることは条件に合う引き合いの定義を文書にする、期間の目安は1週間。
3については、やることは事例を業種と規模で整理して素材にする、期間の目安は3週間。
4については、やることは成果の定義と評価の周期を決める、期間の目安は1週間。
5については、やることはアカウントと計測の所有と権限を確認する、期間の目安は2週間。
6については、やることは社内の窓口と技術の確認の担当を置く、期間の目安は1週間。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
月の広告費が200万円、条件に合う引き合いが20件なら、1件あたり10万円です。
面談化率が60%、提案に進む比率が70%、受注率が25%なら、受注は約2件です。
平均受注金額が1,500万円なら、受注金額は月3,000万円になります。

受託の委託先と毎月突き合わせる数字を、項目ごとに見ていきます。
媒体別の費用と引き合い件数については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは委託先。
条件に合う引き合いの件数と比率については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは自社と委託先。
面談化率と提案に進んだ比率については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは自社。
提案の工数の合計については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは自社。
受注金額と粗利率については、見る頻度は四半期、誰が用意するかは自社。
当月に変更した内容の記録については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは委託先。

自社側の数字を渡す準備を先にする

面談と提案と受注の結果を渡せない状態では、媒体の数字だけで運用が進みます。
渡す形式と頻度を、契約の開始前に決めます。

期の区切りで見直す

取り決めは、一度決めて終わりにはなりません。
期の区切りで、条件と成果の定義が実態に合っているかを確認します。

よくある質問

まとめ