リノベーションの新商材・新規事業の立ち上げ

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リノベーションの会社が新しい事業を始めるときの、最初の制約

新しい商材の立ち上げは、集客の話から始まりがちです。
この事業では、先に確かめることがあります。

制約は、供給の側にある

設計の担当も、現場を管理する担当も、協力会社も、既存の事業と共通です。
新しい商材の受注が増えると、その分だけ既存の工事の枠が減ります。

リノベーションで新しい事業が既存の事業と取り合うもの

取り合いを、先に数字で示す

新しい商材で何件を受けると、既存の工事が何件減るか。
この試算を出してから始めます。

名前を分けるかどうかも、先に決める

既存の顧客と接点のある層を、どこまで使えるか

新しい商材の最初の検証は、既存の接点を使うのが最短です。
費用をかけずに、需要の有無が確かめられます。

使える接点を、整理する

引き渡し済みの顧客。
探索の途中で止まった層。
相談まで至らなかった層。

リノベーションで新しい商材に使える既存の接点

検証の目的を、売ることに置かない

最初は反応を見ることが目的です。
反応がなければ、需要がないという情報が得られます。

案内の頻度に注意する

既存の顧客への案内が増えると、関係が悪化します。
回数の上限を決めます。

使えない場合もあることを、想定する

先に確かめるのは、需要と供給のどちらか

一般的には、需要の検証を先にします。
施工を伴う事業では、順番が逆になります。

受けられるかを、先に確かめる

新しい商材の工事を、いまの体制で受けられるか。
協力会社に、対応できる先があるか。
これを確かめずに集客すると、受注を断ることになります。

リノベーションで立ち上げ前に確かめる供給の条件

数件を実際にやってみる

机上の検討では、原価も工期も読めません。
既存の顧客からの依頼で数件を実施して、実績を作ります。

原価が読めない状態で、価格を出さない

見積の精度が低いまま集客すると、受注ごとに損が出ます。
数件の実績から、原価の幅を把握します。

需要の検証は、供給の確認と並行する

立ち上げの時期に、何を見て判断するのか

立ち上げの時期の評価を、既存の事業と同じ数字で行うと誤ります。
この時期に見るべきものが違います。

最初の段階で見るのは、精度

見積と実際の原価の差。
想定した工期と実際の工期の差。
この差が縮まることが、立ち上げの進捗です。

リノベーションで立ち上げの段階ごとに見る数字

件数の目標を、早い段階で置かない

件数を目標にすると、原価が読めないまま受注します。
精度が上がってから、件数の目標に切り替えます。

撤退の判断の材料も、この数字で見る

精度が一定の期間で上がらないなら、その商材は自社に向いていません。
件数が出ていても、原価が読めないなら続けるべきではありません。

既存の事業の数字を、悪化させていないか見る

新しい事業の予算を、既存からどう切り離すか

新しい事業の予算は、成果が出るまで効率が悪く見えます。
既存の事業と同じ枠で比較すると、必ず負けます。

枠の大きさを、先に決めて固定する

いくらまで使うかを先に決めます。
その範囲で、期間も決めます。

リノベーションで新しい事業の予算枠を設計するを、項目ごとに見ていきます。
枠の総額については、決め方は既存の事業の粗利から一定の割合、決めないと起きることは期中に削られる。
期間については、決め方は精度が上がるまでの期間、決めないと起きることは早期に打ち切られる。
評価の時期については、決め方は期間の終わりに一度、決めないと起きることは毎月の会議で議論になる。
追加の投資の条件については、決め方は精度の数字が基準を満たす、決めないと起きることは感覚で追加される。
撤退の条件については、決め方は期間内に基準を満たさない、決めないと起きることはだらだら続く。

撤退の条件を、着手の前に決める

始めたあとに撤退の話をすると、感情の議論になります。
着手の前に、何が満たされなければやめるかを決めます。

既存の事業の予算に、手をつけない

新しい事業の予算が足りなくなっても、既存から流用しません。
枠の中で収める前提を守ります。

枠の中で、優先順位を決める

組織と営業を、どこまで分けるか

組織を完全に分けると、資源が足りません。
共有する部分と分ける部分を決めます。

窓口を分ける理由

既存の商材の相談が多いと、新しい商材の相談は後回しになります。
専任の窓口を置くと、対応の速さが保てます。

リノベーションで新しい事業の組織をどう分けるかを、項目ごとに見ていきます。
相談の窓口については、分けるかは分ける、理由は既存の相談に埋もれる。
営業の担当については、分けるかは分ける、理由は説明の内容が違う。
設計の担当については、分けるかは共有、理由は人が足りない。
現場を管理する担当については、分けるかは共有、理由は人が足りない。
協力会社については、分けるかは状況による、理由は対応できる先が違うことがある。
集客の予算については、分けるかは分ける、理由は評価の基準が違う。
評価の指標については、分けるかは分ける、理由は立ち上げの段階が違う。

共有する部分の優先順位を、決めておく

設計と現場の担当を共有すると、どちらを優先するかの問題が起きます。
既存を優先するのか、新しい事業を優先するのか。
先に決めておきます。

兼務の担当の評価を、分ける

既存と新しい事業を兼務する担当が、既存の数字だけで評価されると、新しい事業に時間を使いません。
評価の中に、新しい事業の分を入れます。

責任者を、一人決める

新しい商材の表現に、どう注意するか

新しい商材には、実績がありません。
その状態で集客するときの表現には、注意が要ります。

既存の実績との線引きを、明確にする

会社としての実績と、その商材の実績は別です。
混同させる書き方は避けます。

リノベーションで新しい商材の表現で注意する点を、項目ごとに見ていきます。
実績の示し方については、避ける書き方は会社の実績を商材の実績のように書く、置き換える書き方は会社の実績と商材の状況を分けて書く。
費用の示し方については、避ける書き方は少数の事例から幅を断定する、置き換える書き方は幅の根拠と条件を明示する。
工期の示し方については、避ける書き方は想定の工期を確定のように書く、置き換える書き方は想定である旨と変動の要因を書く。
できることの示し方については、避ける書き方は検証していないことを書く、置き換える書き方は実際に施工した範囲を書く。
比較の示し方については、避ける書き方は既存の商材より優れていると書く、置き換える書き方は向いている条件の違いを書く。

確認の手順を、通常の商材と同じにする

何をどこまで書けるかは、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
新しい商材は例外扱いにせず、同じ確認の手順を通します。

最初の顧客に、状況を正しく伝える

実績が少ないことを隠さずに伝えます。
伝えたうえで受けてくれた顧客が、最初の事例になります。

最初の事例を、丁寧に作る

リノベーションの会社が新しい事業を立ち上げる手順

立ち上げの作業は、供給の確認から始まります。
需要の検証は、その後か並行です。

リノベーションで新しい事業を立ち上げる進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは既存の施工の枠との取り合いを試算する、期間の目安は3週間。
2については、やることは数件を実際に施工して原価と工期を測る、期間の目安は6か月。
3については、やることは既存の接点で需要の反応を確かめる、期間の目安は並行して3か月。
4については、やることは予算の枠と期間と撤退の条件を決める、期間の目安は3週間。
5については、やることは相談の窓口と営業の担当を分ける、期間の目安は4週間。
6については、やることは精度が基準を満たしたら件数の目標に切り替える、期間の目安は状況による。

試算の例で確認する

数字は説明のための仮の値です。
年間に着工できる件数が48件で、新しい商材で12件を受けると、既存の工事は36件になります。
既存の一件の粗利が300万円、新しい商材が150万円なら、粗利の合計は減ります。
この計算を先に出してから、判断します。

見る数字を決める

リノベーションの新しい事業の立ち上げを点検する数字を、項目ごとに見ていきます。
見積と実原価の差については、頻度は案件ごと、判断の目安は精度が上がっているか。
想定した工期と実績の差については、頻度は案件ごと、判断の目安は工程が読めているか。
既存の事業の着工の件数については、頻度は毎月、判断の目安は悪化していないか。
新しい商材の相談の件数については、頻度は毎月、判断の目安は需要があるか。
予算の枠の消化率については、頻度は毎月、判断の目安は枠の中に収まっているか。
撤退の条件に対する位置については、頻度は四半期、判断の目安は続けるかどうかの判断。

既存の事業の数字を、必ず並べる

新しい事業の数字だけを見ていると、既存の悪化に気づきません。
両方を同じ場所で見ます。

撤退の判断を、先延ばしにしない

決めた期間で基準を満たさなければ、やめます。
続ける判断をするなら、理由を記録します。

よくある質問

まとめ