リフォーム会社のマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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リフォームで、集客と営業と工事部が三すくみになる理由

リフォームの会社では、集客と営業の二者だけでは話が終わりません。
受注しても現場に入れなければ売上にならないため、工事部が三番目の当事者として必ず出てきます。

三者が見ている数字が違う

集客は問い合わせの件数、営業は受注の金額、工事部は工程と原価を見ています。
どれも事業に必要な数字ですが、同時に良くすることはできません。
件数を増やせば現地に行く回数が増え、受注を増やせば現場が詰まります。

対立が表に出るのは着工の調整の場

三者の利害がぶつかるのは、いつ工事に入るかを決める場です。
営業は早く着工したいと言い、工事部は枠がないと言います。
その原因が数か月前の集客の配分にあることは、その場では誰も指摘しません。

責任の押しつけ合いになりやすい構図

受注が落ちたとき、集客は件数を出したと言い、営業は相談の中身が悪いと言います。
着工が遅れたとき、営業は受注を取っただけだと言い、工事部は無理な約束をしたと言います。
どちらも事実なので、話が進みません。

三者の関心と、ぶつかる場面

三者の対立の論点を、どう仕分けるのか

会議で出てくる不満は、そのままでは打ち手になりません。
どの種類の問題なのかを仕分けると、誰が何を決めればよいかが決まります。

定義の問題は言葉を揃えれば終わる

相談の中身が悪いという不満の多くは、良い相談の定義が揃っていないだけです。
現地に行く前に判定する条件を文書にすれば、この種類の議論は終わります。

体制の問題は人と時間の話になる

返答が遅いという不満は、多くの場合で人の数の問題です。
見積もりを出せる人が足りていないなら、定義をどう変えても解決しません。
この種類の問題は、経営が判断する対象です。

配分の問題は数か月前の判断に戻る

着工が詰まっている、あるいは枠が空いているという問題は、集客の配分に原因があります。
今月の話として議論しても解けません。
数か月前の配分を振り返る場を別に持ちます。

不満の種類と、決める人

三者が共有する数字を、どこに置くか

共有する数字は、一方の努力だけでは動かない場所に置きます。
そうしないと、押しつけ合いが起きます。

現地調査の件数は集客と営業の境目

問い合わせを集めるのは集客、現地に行くのは営業です。
現地調査が実施された件数は、両方が動かないと増えません。
この数字を両者の共有の目標にすると、件数と質の議論が同じ場でできます。

埋まった作業日数は営業と工事部の境目

受注を取るのは営業、現場を回すのは工事部です。
埋まった作業日数は、受注と段取りの両方が揃って増えます。
この数字を両者の共有の目標にすると、着工の調整の議論が数字の話になります。

一日あたりの粗利を全社の数字にする

三者すべてに関わる数字は、埋めた作業日数あたりの粗利です。
集客が寄せた群、営業が取った案件、工事部の段取りのすべてが反映されます。
月次の会議は、この数字から始めます。

共有する数字の置き方

職人と協力会社を、議論にどう巻き込むか

リフォームの現場は、自社の職人だけでなく協力してくれる業者で成り立っています。
枠の議論をするときに、この人たちの稼働の実態が分からないと数字が作れません。

枠の数字を誰が持っているか

年間に回せる作業日数は、現場を差配している人の頭の中にあることが多くあります。
これを表に出さないまま集客の計画を立てると、想定と実態がずれます。
まず、誰がこの数字を持っているかをはっきりさせます。

季節の偏りは現場が一番よく知っている

どの時期に現場が詰まり、どの時期に空くか。
これは過去の記録より、差配している人の実感のほうが早く出てきます。
記録と実感を突き合わせて、月ごとの枠を作ります。

集客の予定を現場に先に見せる

どの群にいつ予算を寄せるかを、出稿の前に現場に共有します。
数か月後にどの種類の工事が増えるかが分かれば、協力会社の手配を先に動かせます。
共有していないと、増えてから慌てることになります。

現場を巻き込む場の作り方

相談の割り当てと、担当の決め方

誰がどの相談を受けるかは、受注率に直接効きます。
割り当ての方法を決めていないと、数字の比較ができません。

群で分ける場合

工事の種類ごとに担当を決めると、提案の精度が上がります。
そのかわり、群の件数の偏りがそのまま担当の忙しさの偏りになります。
群ごとの件数の見込みが安定している会社に向きます。

地域で分ける場合

移動の時間が減り、一日に回れる件数が増えます。
商圏が広い会社では、この効果が大きくなります。
そのかわり、担当が全部の群を扱うことになり、提案の精度は群で分けたときより落ちます。

空き状況で割り当てる場合の問題

その場で手が空いている人に回す運用は、一見効率的に見えます。
しかし担当ごとの受注率を比べたときに、扱った案件の中身が違うため比較になりません。
評価にも使えなくなります。

営業から情報が戻らない問題を、どう解くか

どの相談が受注になったか、なぜ失注したかという情報は、営業からしか出てきません。
ここが戻らないと、集客の判断ができなくなります。

入力の項目を四つに絞る

受注か失注か、失注の理由、受注の金額、工事の群。
この四つがあれば、集客の判断はできます。
これ以上増やすと、入力の精度が落ちます。

入力を業務の流れに埋め込む

別の画面を開いて入力する形にすると、後回しになります。
見積もりを作るとき、着工の枠を押さえるとき。
すでに必ず行う操作のなかに、入力を組み込みます。

戻ってきた情報を使ったことを見せる

入力しても何も変わらないと分かると、入力は止まります。
失注の理由の集計をもとに訴求を変えた、といった話を月次の会議で共有します。
使われている実感があると、記録は続きます。

三者の評価の置き方が、連携の成否を決める

連携が進まない原因の多くは、人ではなく評価の置き方にあります。
評価が対立を作っているなら、話し合いでは解けません。

共有の数字を評価に入れる

集客の評価に現地調査の実施件数を、営業の評価にも同じ数字を入れます。
工事部の評価に、埋まった作業日数と手直しの発生の両方を入れます。
一方だけが得をする設計をやめます。

重みの置き方を決める

共有の数字を入れすぎると、自分の担当領域の責任が薄まります。
自部門の数字を主、共有の数字を従にして、重みを決めます。
期初に決めて、期中は変えません。

押しつけが起きる場所に先に線を引く

現地に行くかどうかの判断は誰がするのか。
着工の時期を約束してよいのは誰か。
この二つの権限を文書にしておくと、後からの言い合いが減ります。

リフォームの三者の連携を立て直す進め方

連携の改善は、会議を増やすことではありません。
見る数字と、評価の置き方を変える作業です。

リフォームの連携を立て直すまでの段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは三者が今どの数字を見ているかを並べる、期間の目安は1週間。
2については、やることは共有する数字を二つ決める、期間の目安は2週間。
3については、やることは不満を定義と体制と配分に仕分ける、期間の目安は2週間。
4については、やることは営業からの記録の項目を四つに絞る、期間の目安は2週間。
5については、やることは月次の会議を一日あたりの粗利から始める形にする、期間の目安は1週間。
6については、やることは評価に共有の数字を入れる重みを決める、期間の目安は期初に合わせる。

仮の数字で置いてみる

数字は説明のための仮の値です。
現地調査が月150件、受注が45件、埋まった作業日数が月250日だとします。
現地調査を120件に絞っても受注が43件維持できれば、営業の移動の時間が減り、作業日数はほぼ変わりません。
この結果を共有の数字で見ていれば、件数が減ったことは問題になりません。

見る数字を決める

三者の会議で見る数字は、共有のものを先に置きます。
部門ごとの数字は、その後に見ます。

リフォームの三者の連携を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
現地調査の実施件数については、見る頻度は毎週、考え方は集客と営業が揃って動いているか。
埋まった作業日数については、見る頻度は毎週、考え方は受注と段取りが揃っているか。
一日あたりの粗利については、見る頻度は毎月、考え方は三者の動きの結果として。
失注の理由の記録率については、見る頻度は毎月、考え方は情報が戻ってきているか。
着工までの待ち日数については、見る頻度は毎月、考え方は配分と枠がずれていないか。

権限の線を文書にする

現地に行くかどうかを決めるのは誰か、着工の時期を約束してよいのは誰か。
この二つを文書にしておくと、対立が起きたときの解決が早くなります。
決めていないと、その都度の力関係で決まります。

よくある質問

まとめ