プログラミングスクールのマーケティング組織の作り方

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プログラミングスクールのマーケティング機能が、片手間から抜けられないのはなぜか

この事業では、獲得した受講生との関係が数か月続きます。
申込を取った担当者が、そのまま開始前の連絡や質問への対応を持つことが少なくありません。

受講中の対応には、その日のうちに返す性質のものが多く含まれます。
一方で獲得の設計は、返さなくても今日は困りません。

この差があると、時間は必ず受講中の対応に寄ります。
結果として、配信の見直しや次の期の設計が後回しになります。

もう1つの理由が、人数の少なさです。
専任を置く前の段階では、1人が獲得と制作と分析を兼ねます。

兼ねている状態では、どれか1つが忙しくなると他が止まります。
止まったことに気づくのは、数字が落ちてからです。

つまりこの問題は、担当者の能力ではなく役割の設計で起きています。
役割を分けるか、止まってよい範囲を決めるかのどちらかが必要になります。

兼務が続くと何が失われるか

最初に失われるのは、検証の継続です。
配信の変更と結果を照らす作業が止まり、判断が感覚に戻ります。

次に失われるのが、記録です。
止まった理由や経路別の数字が残らず、翌期の設計に使える材料が消えます。

最後に、外部との対話の質が落ちます。
渡す情報が減るため、外部からの提案も一般的なものに寄ります。

どの機能を社内に置き、どこから分けるのか

機能を分けるときの基準は、専門性ではありません。
その仕事が判断を含むかどうかです。

判断を含むのは、目標の設計、配分の決定、訴求の前提づくり、外部の評価です。
これらは事業の数字を知らないとできません。

作業の量で動くのは、配信の設定、制作、レポートの作成です。
これらは前提が渡っていれば外でも回ります。

最初に分けるのは、この区別より前の段階です。
受講中の対応を、獲得の担当から切り離すところから始めます。

切り離す先は、受講支援の担当者か、専任の窓口です。
人を増やせない場合は、対応の時間帯を区切る方法もあります。

時間帯を区切るだけでも、設計に使える時間が生まれます。
午前は対応、午後は設計という形で分けるだけで効果が出ます。

プログラミングスクールで社内に置く機能と外に出せる機能

人を増やせない段階でできること

専任を置けない段階では、機能を分けるより時間を分けます。
1日のうちで、対応と設計の時間帯を固定する方法です。

もう1つは、週の中で1日を設計に充てる形です。
その日は対応を別の担当に回します。

どちらも人を増やさずに始められます。
効果が数字で見えたあとに、専任の採用を提案する順番になります。

専任を置くとしたら、どの役割から埋めるのか

最初の専任として採られやすいのは、広告の運用経験がある人です。
ただしこの事業で最初に足りなくなるのは、運用ではなく判断の材料です。

必要なのは、経路別の数字を集めて、どこが落ちているかを特定できる役割です。
この役割がいないと、外部からの報告をそのまま受け取ることになります。

次に埋めるのが、訴求の前提をつくる役割です。
何を伝えてよいかの判断と、面談の内容との整合を取ります。

3つ目が、制作の進行を管理する役割です。
外部に任せる場合も、前提を渡して確認する人は社内に要ります。

運用の実務そのものは、最後で構いません。
外部に任せていても、判断の材料が社内にあれば評価はできます。

採用が難しい場合は、既存の社員に役割を振る形もあります。
その場合も、担当する時間を業務として確保してください。

採用の要件をどう書くか

募集の要件を媒体の運用経験だけで書くと、判断のできる人が集まりません。
要件には、事業の数字から逆算した経験を入れてください。

具体には、獲得コストの上限を粗利から出した経験や、歩留まりを部門横断で合意した経験です。
これらは運用の経験とは別の能力になります。

面接では、過去にどの数字を誰と合意したかを聞いてください。
運用の改善事例だけでは、判断の経験は見えません。

受講支援の部門と、どう役割を分けるのか

この事業には、申込から受講開始までの空白期間があります。
枠の都合で数週間から数か月あくことがあります。

この期間を誰が持つかを決めていない組織は多くあります。
獲得は申込で終わり、支援は開始から始まるという分け方だからです。

空白期間に連絡がないと、開始前の取りやめが増えます。
支払いの手続きが進まないまま止まることもあります。

そのため、この期間を共同の担当にしてください。
連絡の回数と内容を決めておけば、どちらが実行しても構いません。

開始後は受講支援の範囲ですが、初月の継続率は獲得側にも返します。
返さないと、入ってくる人の状態が変わったことに気づけません。

返す周期は月次で足ります。
申込の月ごとにまとめて返すと、配信の変更と照らせます。

プログラミングスクールで獲得と受講支援の役割を分ける

空白期間の連絡に何を入れるか

空白期間の連絡は、事務の確認だけにしないでください。
手続きの案内だけでは、気持ちが続きません。

入れるのは、開始までに触れておける内容と、進め方の見通しです。
面談で話した目的に沿った内容にすると、決めた理由を思い出せます。

連絡の回数は、期間の長さで決めます。
1か月なら2回、3か月なら月1回という形が運用しやすくなります。

知見をどう社内に残すのか

この事業では、担当者の入れ替わりが数字に直接響きます。
面談の質と獲得の設計が、個人の経験に乗っているためです。

残すべきなのは、実績の数字だけではありません。
どの判断を、どんな理由で行ったかの記録が要ります。

記録する対象は4つに絞れます。
定義の合意、上限の設定、配分の変更、訴求の可否の判断です。

この4つを1か所にまとめ、日付と理由を添えて残します。
場所を分けると、次の担当者がたどれません。

記録の形式は、文章で構いません。
整った資料にしようとすると、作る手間で続かなくなります。

更新の頻度は、判断が起きたときだけです。
定例で更新する運用にすると、書くことがない月に形骸化します。

引き継ぎの単位を決める

担当が交代するとき、引き継ぐのは業務ではなく判断の前提です。
業務の手順は、やりながら覚えられます。

前提とは、上限をどう出したか、有効の定義を誰と合意したか、訴求の可否をどう判断したかです。
この3つを渡せば、判断の再現ができます。

引き継ぎの資料は、この記録をそのまま使えます。
別に作ると、内容がずれます。

外部と社内の分担は、どこで線を引くのか

外部との分担が曖昧な組織では、同じ作業を二重に行うことが起きます。
どちらも相手がやると思っている作業が残ることもあります。

線を引く基準は、事業の数字を使うかどうかです。
粗利、枠の残数、歩留まりを使う判断は社内に残ります。

外に出せるのは、渡した前提の中で完結する作業です。
配信の設定、制作、レポートの作成が該当します。

この線引きを契約の前に文書にしてください。
運用が始まってから決めると、途中で範囲が動きます。

文書には、外部に渡す情報も書きます。
渡す情報が決まっていないと、外部の判断が媒体の数字に寄ります。

分担は半年ごとに見直してください。
社内の人員が変われば、置ける機能も変わります。

プログラミングスクールで外部との分担を決める観点

外部を評価する材料を社内に残す

外部の評価ができなくなるのは、判断の材料が社内にないときです。
報告をそのまま受け取るしかなくなります。

材料として最低限残すのは、経路別の実施率と申込率です。
この2つがあれば、件数の増減の意味を社内で判断できます。

集計を外部に任せる場合も、元のデータは社内に置いてください。
外部が変わったときに、比較できなくなります。

組織を変えるとき、先に決めておくことは何か

組織の変更は、体制図を描き替えるだけでは終わりません。
持つ数字が変わらなければ、行動は変わらないからです。

先に決めるのは、各役割が持つ指標です。
獲得、カウンセリング、受講支援がそれぞれ何を持つかを書き出します。

次に、共通で持つ指標を1つ決めます。
これがないと、役割を分けた瞬間に部門間の対立が起きます。

3つ目が、変更の効果を測る数字です。
組織を変えた効果は、申込件数だけでは見えません。

見るのは、設計に使えた時間、記録の残存率、判断までの日数です。
これらは数字にしにくいものの、変更の効果が最も早く出ます。

変更の時期は、期の切り替わりに合わせてください。
期中に変えると、前後の比較ができなくなります。

変更を戻す基準を決める

組織の変更がうまくいかないこともあります。
そのときに戻せるよう、判断の基準を先に決めてください。

基準にするのは、共通指標と、面談の実施率です。
3か月続けて悪化していれば、体制に原因がある可能性が高くなります。

戻すか続けるかは、変更から3か月後に一度判断します。
判断の時期を決めておかないと、悪い状態が惰性で続きます。

プログラミングスクールのマーケティング組織は、どこから作り始めるのか

組織づくりの最初の一歩は、採用でも体制図でもありません。
いま獲得を担当している人の時間を空けることです。

時間が空いていない状態で新しい役割を増やすと、増えた分だけ兼務が深まります。
まず切り離す業務を決めてください。

切り離す先がない場合は、時間帯を区切る運用から始めます。
週に1日を設計に充てるだけでも、検証と記録が再開します。

プログラミングスクールのマーケティング組織を作る着手順

数字は説明のための仮の値です。
獲得担当の週40時間のうち、受講中の対応に25時間が使われている状態なら、設計と検証に使えるのは15時間です。

このうち定例の報告に5時間が消えると、実際に設計に使える時間は10時間になります。
この内訳を示すと、体制の議論が人数の話から時間の話に変わります。

変更のあとに見る数字は、5つに絞れます。
設計と検証に使えた時間を毎週、判断までにかかった日数と判断の記録の件数を毎月見ます。

これに面談の実施率と共通指標の申込件数を加えると、体制の効果が読めます。
実施率は連絡の分担が守られているか、申込件数は役割を分けた影響が出ていないかを映します。

この5つを月次の資料に固定すると、組織の議論が人数の話に戻りません。
戻るのは、効果を測る数字が用意されていないときです。

体制の見直しは半年ごとに行ってください。
人員が変われば、社内に置ける機能も変わります。

マーケティング組織の作り方で判断に迷う場合は、無料相談で現状の体制を見てもらうところから始められます。
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よくある質問

まとめ