アップセルとクロスセルの設計

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

既存顧客への追加提案が、場当たりになるのはなぜか

既存顧客から追加の売上を作るという方針は、多くの会社が掲げています。
実行の段になると、個人の動きに委ねられます。

提案の起点が社内にある

新商品が出た、期末が近い、目標に対して不足している。
この起点で動くと、顧客の状況とは無関係な時期に提案が行きます。
断られる確率が高く、担当者は次第に提案しなくなります。

何を提案できるかが整理されていない

自社の商品が複数あっても、どの顧客にどれが合うのかが整理されていないことがあります。
担当者は自分の詳しい商品だけを提案します。
結果として、提案の内容が担当者ごとに偏ります。

提案が場当たりになる原因と、対処

既存からの売上を、目標として切り出す

アップセルとクロスセルは、事業にとって何が違うのか

2つをまとめて扱うと、打ち手が混ざります。
分けて設計します。

アップセルが成立する条件

上位の内容を必要とする状態に、顧客が到達していること。
これが条件です。
利用の量が増えた、扱う範囲が広がった、といった変化が先にあります。

変化がないまま上位を勧めると、値上げの要求に見えます。

クロスセルが成立する条件

別の課題を持っていて、それを自社が解けること。
最初の取引で信頼が得られていること。
この2つが必要です。

2つの違い

どちらを先に設計するか

提案できる商品の並びは、どう作るのか

商品の一覧があっても、どの順で勧めるかが決まっていなければ提案は起きません。

段階で並べる

導入の直後、定着した後、利用が広がった後、他部門に展開する段階。
この並びに、商品や上位の内容を割り当てます。
担当者は、顧客がどの段階にいるかを見て提案を選べます。

入口の商品を決める

最初に買ってもらう商品を絞ると、その後の並びが作りやすくなります。
入口が複数あると、経路が分岐して管理できません。
入口を1つか2つに絞る判断が、追加提案の設計を単純にします。

段階と、提案する内容

提案しない段階を決めておく

提案の時期を、何で決めるのか

時期の設計は、提案の成否を大きく左右します。
社内の予定ではなく、顧客側の出来事を起点にします。

利用量の変化を検知する

利用量が想定の範囲を超えた時点は、上位の内容を必要とし始めた合図です。
この検知を仕組みにすると、担当者が気づかなくても候補が挙がります。
数字が取れる事業では、最も確実な起点になります。

更新の時期を使う

契約の更新の前後は、顧客が自社の利用を振り返る時期です。
この時期に選択肢を示すと、検討の対象になります。
ただし、更新の交渉と同時に持ち出すと、条件闘争の材料になります。

提案の起点と、成立しやすさ

提案の間隔に上限を置く

誰が提案するのか

追加提案を誰の仕事にするかで、実行の量が変わります。

候補を挙げる役割

利用の状況を見ている部署が、提案の候補を挙げます。
この役割は、売る責任を負いません。
負わせると、支援の関係が売り込みの関係に変わります。

交渉する役割

金額と条件の交渉は、営業が担います。
評価も営業の側に置きます。
候補を挙げる側には、候補の件数を評価に入れます。

役割の分け方を、項目ごとに見ていきます。
候補を挙げるについては、担当は顧客に近い部署、評価される数字は候補の件数と成立率。
提案と交渉については、担当は営業、評価される数字は成約の金額。
仕組みで検知するについては、担当はマーケティングと情報システム、評価される数字は検知の精度。
一対多の案内については、担当はマーケティング、評価される数字は反応率。

小規模な組織での置き方

専任を置けない規模では、営業が両方を持ちます。
その場合でも、候補を挙げる基準を仕組みにしておきます。
基準がないと、繁忙期に提案が止まります。

顧客から見た窓口

値上げと、アップセルの違い

上位の内容への移行と、価格の改定を同じ話として扱うと、顧客の受け止めが悪くなります。

2つを同時に持ち出さない

価格の改定の連絡と、上位の内容の提案を同じ時期に行うと、改定を避けるための選択肢に見えます。
それぞれ別の時期に、別の説明として行います。

値上げのときに必要なこと

価格を改定する場合は、理由と時期の説明が必要です。
説明の内容や告知の方法については、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
既存顧客に対する条件の変更は、契約の内容にも関わります。

3つの違いを、項目ごとに見ていきます。
アップセルについては、提供内容は増える、価格は上がる、顧客の受け止めは選択の結果。
クロスセルについては、提供内容は別のものが加わる、価格は増える、顧客の受け止めは選択の結果。
価格改定については、提供内容は同じ、価格は上がる、顧客の受け止めは一方的な変更。
条件の見直しについては、提供内容は減る場合がある、価格は同じか下がる、顧客の受け止めは状況による。

下位への移行も用意する

追加提案で起きやすい失敗

追加提案は、実行の量が増えるほど失敗の形も見えやすくなります。

早すぎる提案

導入したばかりの顧客に追加を勧めると、最初の商品への信頼が固まる前に次の話になります。
顧客から見ると、売ることが目的だったように映ります。
定着の確認を提案の条件に入れます。

粗利を確認していない

追加の提案では、まとめ買いの割引が付くことがあります。
金額は増えても、粗利が減る場合があります。
提案の型ごとに、粗利への影響を事前に確認します。

よくある失敗と、防ぎ方を、項目ごとに見ていきます。
定着前に提案するについては、起きている理由は時期の条件がない、防ぎ方は段階の定義を運用に組み込む。
断られた相手に再提案するについては、起きている理由は記録がない、防ぎ方は提案の履歴を残す。
複数の部署から提案が行くについては、起きている理由は窓口が分かれている、防ぎ方は窓口を集約する。
割引で粗利が減るについては、起きている理由は金額だけを見ている、防ぎ方は型ごとに粗利を確認する。
解約寸前の顧客に提案するについては、起きている理由は状態を共有していない、防ぎ方は兆候の情報を共有する。

解約の兆候がある顧客への提案

既存顧客への提案を組み立てる順番

組み立ては、目標の設計と商品の並びの2つを先に決めます。

提案設計の進行を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは既存顧客からの売上を新規と分けて集計する、期間の目安は2週間。
2については、やることは顧客の段階の定義を決める、期間の目安は3週間。
3については、やることは段階ごとに提案する内容を割り当てる、期間の目安は3週間。
4については、やることは提案の起点となる節目を決め、検知を作る、期間の目安は6週間。
5については、やることは候補を挙げる役割と交渉の役割を分ける、期間の目安は3週間。
6については、やることは既存からの売上を期初の目標に組み込む、期間の目安は期初。

集計で見えること

既存顧客からの売上が全体に占める割合を出すと、現在の依存度が分かります。
この割合が低いまま新規の獲得費用が上がっている場合、追加提案の設計が効きます。

既存売上で追う数字を、項目ごとに見ていきます。
既存顧客からの売上の構成比については、見る頻度は毎月、使い方は依存度と伸びの把握。
提案の候補件数については、見る頻度は毎月、使い方は活動量の確認。
候補から成立に至った割合については、見る頻度は四半期、使い方は提案の質と時期の妥当性。
追加提案後の継続率については、見る頻度は四半期、使い方は関係を損ねていないか。
提案の型ごとの粗利率については、見る頻度は四半期、使い方は金額だけを追っていないか。

継続率を並べて見る

追加提案の成果を金額だけで見ると、関係の消耗に気づけません。
提案を受けた顧客の継続率を、受けていない顧客と比べます。
下がっていれば、時期か対象の条件が合っていません。

期初に目標を分ける

既存からの追加を新規と同じ枠で持つと、期中の判断は新規に寄ります。
期初に数字を分けておくと、活動が計画に残ります。

よくある質問

まとめ