顧客ランクの設計

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顧客ランクが、売上の大きさだけで作られるのはなぜか

多くの会社に、顧客を上位と下位に分ける区分があります。
その区分が何のために作られたかを説明できる人は、少なくなっています。

過去の売上は、将来を示さない

過去1年の売上が大きい顧客が、来年も同じ規模とは限りません。
大口の一度きりの取引で上位に入っている顧客が含まれます。
その顧客に上位の待遇を続けると、費用だけが出ていきます。

売上の大きさと、利益の大きさは一致しない

値引きの大きい顧客、対応に手間のかかる顧客、支払いの条件が悪い顧客。
これらは売上が大きくても、手元に残る額が小さくなります。
売上で分けたランクは、投資先の判断には使えません。

分ける軸と、分かること

使われていないランクは、作り直す

分ける軸は、売上か利益か将来性か

軸の選び方で、ランクの使い道が決まります。
1軸では、判断に必要な情報が足りません。

粗利を縦軸に置く

売上から原価と値引きを引いた額を出します。
可能であれば、対応にかかった人件費も引きます。
この数字が、その顧客から実際に得ているものです。

将来の見込みを横軸に置く

顧客の事業の規模、未購入の商品の範囲、利用の拡大の余地。
これらから、これから取引が増える余地を推定します。
推定は精密でなくてよく、3段階程度で十分です。

2軸による4つの区分

育てる顧客を見落とさない

ランクはいくつ作るのか

段数が多いほど細かく管理できるように見えますが、運用の負担が増えます。

段数を決める条件

各ランクで、対応の中身が明確に違うこと。
この条件を満たせる数が上限です。
中身が同じなら、分ける意味はありません。

段数と、必要な人員

上位のランクには、個別の対応が伴います。
対応できる顧客数の上限が、上位ランクの人数の上限になります。
人員から逆算すると、段数と各ランクの人数が決まります。

段数ごとの運用の違い

最下位のランクの扱い

境界の線を、どこに引くのか

境界は、金額の切りのよさではなく、運用の可能性で決めます。

分布を先に見る

顧客ごとの粗利を並べ、分布の形を確認します。
上位の数社に集中している事業と、なだらかに分かれている事業では、線の引き方が変わります。
分布を見ずに金額で切ると、上位に入る顧客が想定と大きくずれます。

人員から上限を決める

上位ランクの顧客数は、個別に対応できる人数で決まります。
先に人員の上限を出し、その人数に収まる位置に線を引きます。

数字は説明のための仮の値です。
担当1人が15社を見られる体制で3人いれば、上位ランクは45社が上限になります。

境界の決め方

見直しの周期を決める

ランクごとに、何を変えるのか

ランクの違いを価格で表現すると、上位の顧客の粗利が下がります。
粗利で分けた区分が、粗利を減らす仕組みになります。

価格以外で差をつける

対応の速さ、担当の付き方、情報を受け取る順番。
これらは追加の原価がかかりにくい差別化です。
上位の顧客が価値を感じる項目を、聞き取りで確認します。

下位のランクに提供するもの

下位のランクでも、関係を保つ方法はあります。
仕組みで届ける案内、自分で解決できる情報、定期的な状況の確認。
費用をかけずに、接点を切らさない設計にします。

ランクごとに変える項目を、項目ごとに見ていきます。
接触の頻度については、上位は月次、中位は四半期、下位は随時。
対応する人については、上位は専任の担当、中位は担当グループ、下位は窓口。
情報の提供については、上位は先行して個別に、中位は通常の案内、下位は公開の情報。
問い合わせの対応については、上位は優先、中位は通常、下位は通常。
価格や条件については、上位は原則同じ、中位は同じ、下位は同じ。

差をつける理由を、社内で説明できるようにする

ランクを顧客に見せるかどうか

社内の管理用の区分と、顧客に提示する制度は別のものです。
混同すると、運用が難しくなります。

見せる場合に必要になること

条件を公開する必要があります。
公開した条件は、変更のたびに告知が必要になります。
ランクが下がる顧客が出たときの扱いも、先に決めておきます。

見せない場合の運用

社内の管理用にとどめると、条件の変更が自由にできます。
一方で、上位を目指す動機は顧客側に生まれません。
対応の差が見えることで、間接的に伝わる形になります。

提示の有無による違いを、項目ごとに見ていきます。
条件の変更については、顧客に見せるは告知が必要、社内のみで管理は自由にできる。
上位を目指す動機については、顧客に見せるは生まれる、社内のみで管理は生まれない。
降格時の対応については、顧客に見せるは説明が必要、社内のみで管理は不要。
運用の手間については、顧客に見せるは大きい、社内のみで管理は小さい。
下位顧客の受け止めについては、顧客に見せるは不公平感が出やすい、社内のみで管理は表面化しにくい。

見せる制度にする場合の設計

ランクの運用でよく起きる問題

ランクは、作る作業より保つ作業のほうが続きます。

更新されない区分

設計した時点の数字で固定され、その後の変化が反映されない。
この状態になると、担当者は自分の感覚で顧客を扱うようになります。
区分があることで、かえって判断が混乱します。

部署ごとに違う区分を持つ

営業の重要顧客リストと、マーケティングの配信の層と、サポートの優先度が別々に管理されている。
同じ顧客が、部署によって違う扱いを受けます。
1つの区分を全社で使うことを、設計の条件にします。

よくある問題と、対処を、項目ごとに見ていきます。
区分が更新されないについては、原因は担当と周期が未定、対処は期の区切りで見直す担当を置く。
部署ごとに違う区分があるについては、原因は目的が共有されていない、対処は全社で1つに統合する。
上位の顧客が増え続けるについては、原因は降格の条件がない、対処は条件を両方向で決める。
対応の差が実行されないについては、原因は現場に伝わっていない、対処はランクごとの運用を明文化する。
下位が放置されるについては、原因は仕組みが用意されていない、対処は一対多の接点を設計する。

降格の条件も決める

ランク設計を進める段取り

設計の前に、材料となる数字を揃えます。
粗利の算出は、経理と販売の記録を突き合わせる作業になります。

ランク設計の作業順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは顧客ごとの粗利を算出する、期間の目安は4週間。
2については、やることは将来の見込みを3段階で推定する、期間の目安は3週間。
3については、やることは分布を見て段数と境界を決める、期間の目安は2週間。
4については、やることはランクごとに変える項目を決める、期間の目安は3週間。
5については、やることは人員の上限に収まるか確認する、期間の目安は2週間。
6については、やることは更新の担当と周期を決める、期間の目安は1週間。

粗利の算出でつまずく場所

値引きや返品が、顧客単位で紐づいていないことがあります。
完全な数字を待つと着手できないため、まずは概算で進めます。
精度の改善は、運用を始めてから行います。

ランク運用で見る数字を、項目ごとに見ていきます。
ランクごとの顧客数については、見る頻度は四半期、使い方は人員の上限に収まっているか。
ランクごとの粗利の合計については、見る頻度は四半期、使い方は資源配分が合っているか。
昇格と降格の件数については、見る頻度は半期、使い方は区分が動いているか。
育てる区分から中核への移動数については、見る頻度は年次、使い方は投資が効いているか。
ランクごとの継続率については、見る頻度は半期、使い方は対応の差が効いているか。

育てる区分の成果を追う

粗利は小さいが将来の見込みが大きい層に投資した結果を、年次で確認します。
この層が中核に移っていなければ、投資の方法を変えます。
ランク設計の成否が、最も分かりやすく出る場所です。

最初から完璧を目指さない

軸も段数も、運用しながら調整します。
初年度は3段階の単純な設計で始め、判断に使えるかどうかを確かめます。
使われない精緻な区分より、使われる粗い区分のほうが役に立ちます。

よくある質問

まとめ