カスタマーサクセスとマーケの分担

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既存顧客への接点が、部署の間で宙に浮くのはなぜか

既存顧客に向けた活動は、必要だと全員が認識しています。
それでも進まないのは、担当が決まっていないからではなく、評価の設計が抜けているからです。

目標の形が違う

マーケティングは件数と単価で評価されます。
営業は受注で評価されます。
サポートは対応の速さと解決率で評価されます。

既存顧客の継続や拡大は、このどれにも当てはまりません。
どの部署も、やれば負担が増え、やらなくても評価は下がりません。

情報が分断されている

契約前の行動の記録はマーケティングが持っています。
契約時のやりとりは営業が持っています。
契約後の利用状況はサポートか事業部が持っています。

情報の所在と、分断が生む問題

景気の変動で削られる側にある

カスタマーサクセスは、何をする部署なのか

呼び方だけを導入して、実態はサポートの延長になっている例があります。
何が違うのかを、仕事の起点で区別します。

受け身か、こちらから動くか

サポートは、顧客からの問い合わせが起点です。
カスタマーサクセスは、顧客の利用状況を見てこちらから動きます。
起点が違うため、必要な人材も評価の指標も変わります。

営業との違い

営業は契約を取るまでを担います。
カスタマーサクセスは、契約後に顧客が成果を出すまでを担います。
この2つを同じ人が持つと、受注の月末に後者が止まります。

3つの役割の違い

置くかどうかは、取引の形で決まる

マーケティングが既存顧客に関わるのは、どこまでか

既存顧客への接点をすべてカスタマーサクセスに寄せると、人手が足りなくなります。
一対多で届く部分は、マーケティングの仕組みで担えます。

一対多で担える範囲

利用の促進を目的とした案内、新しい機能や商品の告知、事例の共有。
これらは顧客ごとに変える必要がありません。
人数に比例して費用が増えない形で提供できます。

個別の対応が必要な範囲

契約の更新の交渉、利用が止まった顧客への働きかけ、拡大の提案。
これらは相手の状況によって内容が変わります。
仕組みで届けると、的外れな内容になり信用を落とします。

接点の種類と、担う部署

境界でぶつかりやすい場所

分担の線は、何で引くのか

分担を役職や部署の名前で決めると、例外が出るたびに議論が戻ります。
数字で線を引くと、判断が自動化できます。

2つの軸で分ける

1つ目は、その顧客からの年間取引額です。
2つ目は、離脱したときの影響の大きさです。
影響が大きい顧客は、取引額が中程度でも個別の対応に含めます。

線の位置は、人員から逆算する

個別に対応できる顧客数には上限があります。
担当1人が見られる数に人数を掛けたものが、個別対応の枠です。
枠に収まるように、取引額の線を決めます。

分担の線の引き方

線を動かすときのルール

予算と人員は、どちらに置くのか

予算の置き方は、分担の議論より結果に効きます。
枠が分かれていなければ、分担を決めても実行されません。

同じ枠に入れると起きること

獲得の成果はその月に見えます。
既存顧客への投資の成果は数か月後に見えます。
同じ枠で運用すると、期中の判断は必ず獲得側に寄ります。

枠の大きさをどう決めるか

既存顧客からの売上が全体に占める割合を出します。
その割合に対して、既存顧客向けの支出が極端に小さければ、配分がゆがんでいます。
売上の構成と支出の構成を並べるだけで、議論の材料になります。

予算の置き方と、起きることを、項目ごとに見ていきます。
獲得と同じ枠については、短期の判断は獲得に寄る、長期の効果は既存向けが縮小する。
別枠で固定については、短期の判断は枠の中で完結、長期の効果は効果が低くても続く。
別枠で四半期見直しについては、短期の判断は配分を調整できる、長期の効果は運用の手間がかかる。
売上構成に連動については、短期の判断は構成の変化に追随、長期の効果は計画が立てにくい。

人員をどちらに置くか

目標を、どう分けて持つのか

目標の分け方は、分担の実効性を決めます。
動かせる部署に、動かせる数字を割り当てます。

動かせるかどうかで割り当てる

利用促進の案内の到達と反応は、マーケティングが動かせます。
更新の可否は、顧客に近い部署が動かせます。
拡大の金額は、両方が関わります。

目標の割り当てを、項目ごとに見ていきます。
利用促進の案内の反応率については、主に動かす部署はマーケティング、共有するかはしない。
一定期間後の継続率については、主に動かす部署は顧客に近い部署、共有するかはしない。
既存顧客からの売上については、主に動かす部署は両方、共有するかは共有する。
拡大の提案件数については、主に動かす部署は両方、共有するかは共有する。
解約の予兆の検知数については、主に動かす部署は顧客に近い部署、共有するかは情報は共有する。

共有指標の運用

共有する数字は、片方が動かないと責任の所在が曖昧になります。
月次で、どちらの活動がどれだけ寄与したかを並べます。
寄与が測れないなら、共有指標から外します。

獲得側に結果を戻す

分担でよく起きる問題と、外部に任せる場合

組織図を変えても、評価の設計が同じなら行動は変わりません。

名前だけが変わる状態

サポートの名称をカスタマーサクセスに変えたが、評価は応答の速さのまま。
この状態では、こちらから動く活動は生まれません。
評価の指標を継続率に変えたときに、初めて仕事の中身が変わります。

よくある状態と、実際に必要な変更を、項目ごとに見ていきます。
部署名だけ変わったについては、実際に起きていることは仕事は受け身のまま、必要な変更は評価の指標を変える。
担当は決めたが動かないについては、実際に起きていることは評価に入っていない、必要な変更は目標に組み込む。
両方が同じ顧客に連絡するについては、実際に起きていることは引き継ぎの条件がない、必要な変更は行動の記録で定義する。
どちらも連絡しないについては、実際に起きていることは境界の顧客が宙に浮く、必要な変更は例外の扱いを決める。
情報が獲得側に戻らないについては、実際に起きていることは経路が設計されていない、必要な変更は月次で共有の場を作る。

外部に委託できる範囲

分担を決めるまでの進め方

分担の設計は、組織図より先に実態の把握から始めます。

分担を決める段階を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは既存顧客への接点を全部書き出す、期間の目安は2週間。
2については、やることは顧客を取引額と影響度で層に分ける、期間の目安は2週間。
3については、やることは層ごとに、対応の形と担当を決める、期間の目安は3週間。
4については、やることは既存顧客向けの予算を別枠で切り出す、期間の目安は期初。
5については、やることは目標の割り当てと共有指標を決める、期間の目安は3週間。
6については、やることは獲得側に結果を戻す場を月次で設ける、期間の目安は継続。

棚卸しで分かること

書き出すと、同じ顧客に複数の部署から連絡が行っている場合があります。
逆に、一定の層に何も届いていないことも見つかります。
この2つは、組織を変えなくても直せます。

役割ごとに持つ数字を、項目ごとに見ていきます。
案内の到達と反応については、持つ部署はマーケティング、見る頻度は毎月。
層ごとの継続率については、持つ部署は顧客に近い部署、見る頻度は毎月。
既存顧客からの売上構成比については、持つ部署は共有、見る頻度は毎月。
拡大の提案件数と成約については、持つ部署は共有、見る頻度は毎月。
獲得経路別の継続率については、持つ部署はマーケティング、見る頻度は四半期。

期初にしかできないこと

予算の枠を分けることと、目標を割り当てることは期初にしかできません。
期中に始められるのは、棚卸しと接点の整理までです。
検討の時期を、期初の予算編成から逆算して決めます。

小さく始める場合の順序

専任を置けない規模では、上位の顧客層だけを対象に個別対応を始めます。
効果が見えてから、対象を広げるか人を増やすかを判断します。

よくある質問

まとめ