解約を減らすために最初の30日で何をするか

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最初の30日に、投資が集まらないのはなぜか

広告費は月次で増減を判断できます。
出した額と、取れた件数が同じ月に並ぶからです。
最初の30日にかける手間は、この形になりません。

費用が費用として見えていない

初期対応の多くは、既存社員の時間で行われています。
問い合わせへの返信、初回の説明、設定の手伝い。
これらは人件費の中に溶けているため、いくらかけているのかが誰にも分かりません。

金額が見えないものは、増やす判断も減らす判断もできません。
まず、何人が何時間使っているかを出すところから始まります。

効果が出るまでの時差

最初の30日の体験が数字に現れるのは、3か月目から6か月目です。
四半期の会議では、その月に動いた数字しか話題になりません。
時差のある投資は、議論の場に乗らないまま後回しになります。

新規獲得と初期対応の、判断のしやすさの違い

景気が振れたときに最初に削られる

定着したという状態を、何で定義するのか

30日を過ぎて解約していないことを定着と呼ぶと、打ち手が決まりません。
まだ判断していないだけの顧客が、定着した側に入ってしまうからです。

目的を果たした瞬間を特定する

購入した顧客が、何のためにそれを買ったのか。
その目的が一度でも達成された時点が、定着の起点です。
サービスであれば最初の成果が出たとき、商品であれば実際に使い切ったときにあたります。

この起点は、事業ごとに違います。
社内で言葉にして決めていない会社が多く、決めるだけで会話が変わります。

行動の有無で線を引く

目的の達成は、直接は観測できないことがあります。
その場合は、達成した顧客に共通する行動を代わりに置きます。
過去に継続した顧客と、離れた顧客の初期の行動を並べると、差が出る項目が見つかります。

定着の定義の置き方

定義を決める権限を明確にする

30日という区切りは、どの事業でも同じか

30日という数字は、多くの記事で使われているために広まっただけのものです。
自社の期間は、実績から出します。

期間を決める2つの要素

1つ目は、顧客が次に接点を持つまでの間隔です。
月に一度使うサービスなら、30日は一度分の体験しかありません。
2つ目は、価値が分かるまでにかかる時間です。

この2つのうち、長いほうに合わせます。
短いほうに合わせると、まだ何も判断していない顧客を追いかけることになります。

実績から期間を出す

解約した顧客が、契約からどれだけの期間で離れたかを分布で見ます。
離脱が集中している時期の手前までが、手をかけるべき期間です。

事業の型と、初期期間の考え方

期間を延ばすと、費用も延びる

初期対応に、いくらまでかけてよいのか

上限を決めずに始めると、手厚くするほど良いという話になります。
人手を使う活動は、上限がないと際限なく膨らみます。

上限の出し方

初期対応を強化して継続率が何ポイント上がるかを、仮に置きます。
その差分で増える粗利が、かけてよい金額の上限です。
実測ができるまでは、小さく見積もった値を使います。

数字は説明のための仮の値です。
1顧客あたりの年間粗利が12万円で、継続率が5ポイント上がるとすれば、顧客1人あたりの期待増分は6千円です。
これが初期対応にかけられる金額の上限になります。

初期対応の費用の内訳

固定費に寄せると、上限を超えにくい

資料や自動化は、最初に費用がかかりますが顧客数が増えても増えません。
人手による対応は、顧客が増えるとそのまま増えます。
上限に収めるには、どこまでを固定費側で済ませるかを設計します。

獲得予算から切り出す

手厚くする顧客と、そうでない顧客をどう分けるのか

初期対応の人手は有限です。
分けないという判断は、実際には薄く均等に配るという判断になります。

分ける軸は、金額と難易度

1つ目の軸は、その顧客から見込める取引額です。
2つ目の軸は、定着するまでの難しさです。
金額が大きく、難易度も高い顧客に人手を集中させます。

難易度は、契約前の情報で推定できる

導入の目的が曖昧なまま契約した顧客、社内の担当者が兼任の顧客、過去に同種のサービスを使った経験がない顧客。
これらは定着までに時間がかかる傾向があります。
契約時に分かる項目で、事前に見当をつけられます。

顧客の分け方と、対応の厚みを、項目ごとに見ていきます。
大きいについては、定着の難易度は高い、対応の形は担当をつけて個別に対応する。
大きいについては、定着の難易度は低い、対応の形は節目だけ個別に確認する。
小さいについては、定着の難易度は高い、対応の形は型どおりの手順で支援する。
小さいについては、定着の難易度は低い、対応の形は自動の案内のみ。

分類を営業と共有する

最初の30日を、誰が担当するのか

初期対応は、営業とサポートの間にある仕事です。
どちらの職務にも明記されていないと、空白地帯になります。

営業が持つ場合の注意

営業が初期対応まで持つと、引き継ぎのずれは起きません。
一方で、営業の評価は新規の受注で決まります。
評価の対象になっていない仕事は、月末に後回しになります。

営業に持たせるなら、評価の中に定着率を入れます。
入れずに依頼だけすると、形だけの対応になります。

専任を置く場合の規模の目安

専任を置けるかどうかは、月あたりの新規顧客数で決まります。
1人が同時に見られる顧客数には限りがあります。
新規が少ないうちは兼任で始め、増えたら切り出す順序になります。

担当の置き方と、向く条件を、項目ごとに見ていきます。
営業が継続して持つについては、向く条件は新規数が少ない、注意する点は評価に定着率を入れる。
専任チームを置くについては、向く条件は新規数が一定以上、注意する点は引き継ぎの設計が必要。
サポートが兼任するについては、向く条件は問い合わせ起点の事業、注意する点は受け身になりやすい。
外部に委託するについては、向く条件は定型的な説明が中心、注意する点は判断を伴う対応は残す。

マーケティング部門が関わる範囲

初期体験への投資で、起きやすい誤解

初期対応を強化しても継続率が動かないことがあります。
そのときは、原因が別の場所にあります。

入口の問題を、初期対応で埋めようとしない

期待と実態がずれたまま契約した顧客は、最初の30日に何をしても離れます。
この場合に必要なのは、広告や営業の説明を実態に合わせることです。
初期対応の人員を増やしても、費用が増えるだけになります。

連絡の回数を成果と混同しない

初期対応の実績が、連絡した回数で報告されることがあります。
回数は費用であって成果ではありません。
成果は、定着の定義を満たした顧客の割合です。

よくある理解と、実際の状態を、項目ごとに見ていきます。
手厚くするほど解約は減るについては、実際に起きていることは合わない顧客には効かない。
連絡回数が多いほど定着するについては、実際に起きていることは多すぎると負担になる。
全顧客に同じ対応をするのが公平については、実際に起きていることは採算が合う顧客への時間が減る。
初期対応は費用であるについては、実際に起きていることは継続率が上がれば投資として回収できる。
自動化すれば人手は不要になるについては、実際に起きていることは判断を伴う場面は残る。

自動化の範囲を見極める

初期体験の設計を、どの順で組み直すか

組み直しは、測ることから始めます。
現状の初期対応にいくらかけ、どれだけ定着しているかが分からないと、どこを変えるかも決まりません。

初期設計の組み直しの段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去の解約を契約からの日数で分布にする、期間の目安は2週間。
2については、やることは定着の定義を部署間で1つに決める、期間の目安は2週間。
3については、やることは現在の初期対応の工数と費用を出す、期間の目安は2週間。
4については、やることは顧客を見込み額と難易度で分ける、期間の目安は3週間。
5については、やることは厚みの違う対応を設計し、担当を決める、期間の目安は4週間。
6については、やることは定着率の変化を3か月単位で確認する、期間の目安は継続。

最初の2週間で分かること

解約の分布を出すと、どの時期に離脱が集中しているかが見えます。
集中している時期が契約直後であれば入口の問題、数か月後であれば価値の提供の問題です。
この切り分けだけで、投資する先が変わります。

定着を見るための指標を、項目ごとに見ていきます。
定着の定義を満たした顧客の割合については、見る頻度は毎月、使い方は初期対応の成果そのもの。
定着までにかかった日数については、見る頻度は毎月、使い方は期間の設定が妥当かを見る。
顧客1人あたりの初期対応の工数については、見る頻度は毎月、使い方は費用の上限に収まっているか。
契約後90日時点の継続率については、見る頻度は四半期、使い方は初期対応の効果が出ているか。
分類ごとの定着率の差については、見る頻度は四半期、使い方は顧客の分け方が機能しているか。

数字が動くまでの期間を先に共有する

定着率の変化が継続率に現れるまでには時間がかかります。
3か月は動かないという前提を、始める前に関係者と共有します。
共有せずに始めると、効果が出る前に打ち切られます。

最初の30日の記録を残す

顧客ごとに、いつ何を行い、どこでつまずいたかを残します。
記録がないと、定着しなかった理由が推測になります。
この記録は、翌期の獲得設計にも使えます。

よくある質問

まとめ