人手が受注の上限になっている事業

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供給が上限に達した事業で、広告を続ける意味はあるのか

人手が受注の上限になっている事業では、問い合わせを増やしても受注は増えません。
このとき広告を止める判断が出ますが、止めると別の問題が起きます。

止めたときに起きること

問い合わせが減ると、案件を選べなくなります。
来た案件を順に受けることになり、条件の悪い案件が混ざります。
市場での存在感も落ち、再開したときに戻すのに時間がかかります。

供給が上限のときの広告の扱い

目的の変更を社内で共有する

件数を増やす広告から、質を選ぶ広告に目的が変わります。
この変更を共有しないと、問い合わせ件数の減少が成果の悪化として扱われます。

対応できない問い合わせを増やさない

需要を絞る方法には、どういうものがあるのか

需要を絞るといっても、無差別に減らすわけではありません。
残したい案件が残るように絞ります。

4つの方法

需要を絞る方法と、残る案件の傾向

価格を上げる方法の効果

供給が需要を下回っている状態は、価格を上げる条件が整っている状態です。
価格を上げると需要が減り、残った案件の利益率が上がります。
供給の制約と収益性の両方に効きます。

条件を明示する方法

対応できる条件と、対応できない条件を、問い合わせの前に明示します。
合わない案件の問い合わせが減ります。
営業の時間が節約され、断る手間も減ります。

絞りすぎに注意する

単価を上げる判断は、どう組み立てるのか

需要が供給を上回っているときは、価格を上げても受注は残ります。
この状態を使わないと、機会を逃します。

新規から上げる

単価を上げる場面ごとの進め方

単価を上げると供給の制約が緩む

同じ人数で、より高い単価の案件を扱えば、売上は増えます。
供給の制約がある事業では、単価の上昇が最も直接的な成長の方法になります。

既存顧客への影響を確認する

新規の価格を上げると、既存顧客との差が生まれます。
既存顧客が知ったときの反応を想定しておきます。
更新の時期に合わせて段階的に揃えます。

条件の悪い案件を受けない基準を作る

供給の能力を増やす判断は、いつ下すのか

人を増やす判断は、戻すのが難しい判断です。
一時的な需要の増加と、継続的な増加を分けて判断します。

継続性の確認

供給の能力を増やす判断の材料

増やす方法の選択肢

正社員の採用、外部への委託、業務の自動化、工程の見直し。
それぞれ立ち上がりの期間と、戻す難しさが違います。

採用は時間がかかる

人を採用して戦力になるまでには、職種によって半年から1年かかります。
需要が上限を超えてから採用を始めると、間に合いません。
需要の傾向から、先に動く必要があります。

業務の見直しを先に行う

待ち時間が発生する場合、どう扱うのか

供給が制約されている事業では、待ち時間が発生します。
この待ち時間をどう扱うかで、受注率が変わります。

待ち時間の伝え方

待ち時間が発生する場合の対応を、項目ごとに見ていきます。
納期を正直に伝えるについては、内容は問い合わせの段階で明示、効果は待てない顧客が早く離れる。
待つ間の連絡を決めるについては、内容は定期的に状況を伝える、効果は離脱を減らす。
優先の条件を設けるについては、内容は割増や条件付きで前倒し、効果は単価の向上。
代替の提案をするについては、内容は別の形での対応、効果は関係の維持。
時期をずらす提案をするについては、内容は需要の少ない時期を勧める、効果は平準化。

待てない顧客が早く離れることの利点

納期を正直に伝えると、待てない顧客は早い段階で離れます。
商談の時間を使わずに済み、対応できる案件に集中できます。

待っている間の離脱を減らす

待たせている間、連絡がないと不安になります。
定期的に状況を伝える運用を決めます。
この運用があるかどうかで、待機中の離脱率が変わります。

待ち行列の長さを管理する

受注の上限がある状態で、マーケティングの評価はどうするのか

供給が上限にある事業でリード数を目標にすると、目標の達成が事業の悪化につながります。
評価の指標を先に変えます。

評価の指標の組み替え

供給が上限のときの評価の指標を、項目ごとに見ていきます。
リード獲得件数については、置き換える指標は条件に合うリードの件数、理由は数より適合が重要。
CPAについては、置き換える指標は条件に合うリードの獲得単価、理由は対象が変わる。
問い合わせ数については、置き換える指標は商談化率と受注率、理由は質の管理。
売上については、置き換える指標は平均受注単価と粗利率、理由は同じ件数で利益を増やす。
新規獲得数については、置き換える指標は断った案件の件数と理由、理由は需要の状態の把握。

断った案件を記録する

断った案件の件数と、断った理由を記録します。
この記録が、供給を増やす判断の材料になります。
記録がないと、どれだけの機会を逃しているかが分かりません。

平均受注単価を主要な指標にする

件数が増やせないなら、単価で伸ばすことになります。
平均受注単価を、マーケティングの主要な指標に置きます。

評価を変えないまま指示だけ出さない

人手の制約がある事業で、やってしまいがちな判断

供給の制約は、不利な状況として扱われがちです。
価格の交渉においては、有利な状況でもあります。

起きやすい判断の誤り

供給が上限のときの判断の誤りを、項目ごとに見ていきます。
広告を完全に止めるについては、そのときの考えは無駄だから、起きることは案件を選べず存在感も落ちる。
件数だけ絞り単価は据え置くについては、そのときの考えは対応できないから、起きることは売上が減るだけ。
無理に受けて納期を延ばすについては、そのときの考えは機会を逃したくない、起きることは品質が落ち解約が増える。
残業で対応するについては、そのときの考えは一時的だから、起きることは離職につながる。
値引きを続けるについては、そのときの考えは従来の慣行だから、起きることは制約下で利益を取れない。

無理に受けることの損失

処理能力を超えて受注すると、納期が延び、品質が落ちます。
既存の顧客の満足度が下がり、長期的な損失になります。
短期の売上と引き換えに、関係を失います。

離職が起きると制約が悪化する

無理な受注で現場の負荷が上がると、人が辞めます。
人が減れば、供給の制約はさらに厳しくなります。
処理能力を守ることは、事業を守ることになります。

制約を経営に正しく伝える

需要の制御を始めるまでに決めること

需要を制御する取り組みは、上限を把握することから始まります。
上限が分からない状態では、絞る量も決められません。

需要の制御を始める作業を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは月あたりに処理できる件数の上限を計算する、期間の目安は2週間、担当は事業責任者と現場。
2については、やることは着手待ちの件数と待ち時間を記録する、期間の目安は2週間、担当は納品の責任者。
3については、やることは受けない案件の基準を文書にする、期間の目安は2週間、担当は事業責任者。
4については、やることは新規の価格の見直しを検討する、期間の目安は1か月、担当は決裁者。
5については、やることはマーケティングの評価の指標を組み替える、期間の目安は2週間、担当は決裁者。
6については、やることは問い合わせの前に条件を明示する、期間の目安は1か月、担当はマーケ。
7については、やることは断った案件の記録を始める、期間の目安は1週間、担当は営業。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば月に処理できるのが30件で、問い合わせが月に90件、受注が30件だとします。
単価を2割上げて問い合わせが70件に減っても、受注30件は維持できます。
このとき売上は2割増え、対応の負荷は変わりません。

供給の制約の状態を見る項目を、項目ごとに見ていきます。
着手待ちの件数については、確認の頻度は週次、判断の目安は増え続けていないか。
受注から着手までの待ち時間については、確認の頻度は週次、判断の目安は延び続けていないか。
断った案件の件数と理由については、確認の頻度は月次、判断の目安は機会損失の規模。
平均受注単価については、確認の頻度は月次、判断の目安は単価で伸ばせているか。
問い合わせから初回連絡までの時間については、確認の頻度は週次、判断の目安は対応が遅れていないか。
稼働の状況については、確認の頻度は月次、判断の目安は残業で支えていないか。
条件に合うリードの割合については、確認の頻度は月次、判断の目安は絞り込みが効いているか。

上限の計算は現場と行う

処理できる件数の上限は、管理側の想定と現場の実感が食い違うことがあります。
現場と一緒に計算します。

絞った結果を四半期で確認する

需要を絞ると、短期的には問い合わせも売上も減ることがあります。
四半期で、単価と利益率が上がっているかを確認します。

よくある質問

まとめ