閑散期の売上を作る

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閑散期に売上を作りにいくべきかどうか

季節変動のある事業では、閑散期の扱いが毎年の課題になります。
閑散期にも売上を立てたいという要求は自然ですが、方法によっては損をします。

2つの方向

閑散期に売れる別の需要を取りにいく方向。
閑散期を繁忙期の準備に使う方向。
この2つは、必要な費用も体制も違います。

閑散期の2つの使い方

売上を作りにいく場合の条件

閑散期に需要がある別の層か、別の用途があることが条件です。
同じ顧客に同じ商材を、需要のない時期に売ろうとしても動きません。
値引きで動かすと、繁忙期の価格が崩れます。

仕込みに使う場合の考え方

繁忙期に需要が発生したときに、最初に思い出される状態を作ります。
検討が始まってから接点を作るのでは、すでに比較の中にいます。
閑散期の接点は、繁忙期の受注に効きます。

どちらかを選ぶ

閑散期に需要がある層は、どう見つけるのか

閑散期の売上を作る方向を選んだ場合、対象を見つける作業が最初になります。
既存の顧客とは違う層を探すことになります。

探す方向

閑散期の需要の探し方

繁忙期の前倒しという方法

新しい層を探さず、繁忙期の需要を閑散期に前倒しする方法があります。
早期の契約に条件をつけて、閑散期に受注します。
ただし、繁忙期に受注するはずだった分が移動するだけの場合があります。

移動と増加を分ける

前倒しで閑散期の数字が上がっても、繁忙期が減れば増加ではありません。
年間の合計で増えているかを確認します。

新しい層の獲得費用は高くなる

閑散期の広告費は、どう配分するのか

広告費を月ごとに均等に配分している事業があります。
需要に季節性があるなら、この配分は合いません。

目的別の配分

時期ごとの広告費の配分の考え方

閑散期に出稿を完全に止めるかどうか

完全に止めると、再開時に配信の立ち上がりに時間がかかります。
また、その期間に検討を始めた顧客を取り逃がします。
少量でも継続するか、完全に止めるかは、需要の有無によって判断します。

閑散期の広告の単価

閑散期は競合の出稿も減るため、獲得の単価が下がることがあります。
需要がある層に届くのであれば、閑散期は費用の効率がよい時期になります。
ただし、需要そのものがない時期に安く配信しても、獲得にはつながりません。

年間の配分を期初に決める

繁忙期の仕込みとして、閑散期に何をするのか

繁忙期の成果は、繁忙期の活動だけでは決まりません。
準備の量で決まる部分が大きくあります。

準備する内容

閑散期に進めておく作業

繁忙期に制作の時間はない

繁忙期はクリエイティブの制作や情報の更新に人手を割けません。
必要な素材は、閑散期のうちに作っておきます。

前年の繁忙期を振り返る

繁忙期の直後か閑散期に、前年の繁忙期を振り返ります。
どこで取りこぼしたか、どこが詰まったか。
記憶が残っているうちに記録します。

体制の準備を数字で確認する

閑散期の人の配置は、どうするのか

季節変動のある事業では、人の配置が経営の課題になります。
繁忙期に合わせて人を持つと、閑散期に余ります。

配置の選択肢

繁忙期と閑散期の人の配置を、項目ごとに見ていきます。
繁忙期に合わせて常時雇用については、閑散期の扱いは閑散期は別の業務、課題は別の業務を用意する必要がある。
繁忙期のみ外部に委託については、閑散期の扱いは閑散期は最小限、課題は繁忙期の品質の確保。
閑散期に別事業を持つについては、閑散期の扱いは人を移す、課題は別事業の立ち上げが要る。
閑散期を準備と教育に使うについては、閑散期の扱いは内部の作業に充てる、課題は成果が見えにくい。
繁忙期の業務を平準化するについては、閑散期の扱いは前倒しと後ろ倒し、課題は顧客の都合に依存。

閑散期の業務を先に決める

閑散期に何をするかを決めていないと、手が空いた状態になります。
準備の作業を業務として明示し、担当を決めます。

外部への委託の使い方

繁忙期だけ外部に委託する形は、人件費を変動費にできます。
ただし、繁忙期に初めて依頼すると品質が安定しません。
閑散期から一定量を依頼し、体制を作っておきます。

教育の時期として使う

閑散期の数字を、どう評価するのか

月次の売上で評価する運用は、季節変動のある事業には合いません。
閑散期に無理な施策が打たれ、繁忙期の成果が削られます。

評価の組み立て

季節変動のある事業での評価の考え方を、項目ごとに見ていきます。
繁忙期の成果については、時期は繁忙期、見る数字は獲得件数と受注率と処理の遅延。
閑散期の成果については、時期は閑散期、見る数字は準備の進捗か別需要の獲得件数。
年間の成果については、時期は年度、見る数字は年間の売上と利益。
前年との比較については、時期は同じ時期どうし、見る数字は季節を揃えて比較。
仕込みの効果については、時期は繁忙期に測る、見る数字は閑散期の接触と繁忙期の受注の関係。

前年同期と比べる

閑散期の数字を前月と比べると、必ず悪化して見えます。
前年の同じ時期と比べます。

仕込みの効果を測る方法

閑散期の接点が繁忙期の受注に効いたかは、直接は測りにくいものです。
繁忙期の受注のうち、閑散期に接触があった顧客の割合を出します。
この割合を年ごとに比べると、傾向が見えます。

閑散期に無理をしない

季節変動そのものを、なだらかにできるのか

季節変動を小さくする取り組みは、事業の構成を変える話になります。
広告の運用の範囲では解決しません。

なだらかにする方法

季節変動を小さくする方向を、項目ごとに見ていきます。
需要の時期が違う商材を持つについては、中身は季節が逆の商材を扱う、期間は1年以上、難易度は高い。
需要の時期が違う地域に出るについては、中身は気候や商習慣の違う地域、期間は1年以上、難易度は高い。
継続的な取引の形を作るについては、中身は保守や定期契約、期間は1年以上、難易度は中。
繁忙期の前後に分散させるについては、中身は早期と延長の条件、期間は数か月、難易度は低い。
別の用途を開拓するについては、中身は同じ商材の違う使われ方、期間は半年以上、難易度は中。

継続的な取引を増やす

一回ごとの取引を、保守や定期の契約に変えると、収入が平準化します。
すべてを変える必要はなく、一部でも効果があります。

季節変動があることの利点

季節変動があると、繁忙期に資源を集中できます。
無理に平準化することが、常に正しいわけではありません。
平準化の費用と、変動を受け入れる費用を比べます。

平準化の判断は事業の判断

閑散期の使い方を決めるまでに

閑散期の扱いは、毎年の課題として繰り返されます。
年間の設計として一度決めると、毎年の議論が減ります。

年間の設計を作る作業を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去3年の月別の売上と獲得件数を並べる、期間の目安は2週間、担当はマーケ。
2については、やることは繁忙期の処理能力の上限を確認する、期間の目安は2週間、担当は事業責任者。
3については、やることは閑散期を売上の期間とするか仕込みとするか決める、期間の目安は2週間、担当は決裁者。
4については、やることは年間の広告費の配分を月別に決める、期間の目安は2週間、担当はマーケ。
5については、やることは閑散期の業務の内容と担当を決める、期間の目安は2週間、担当は事業責任者。
6については、やることは評価の方法を前年同期の比較に変える、期間の目安は1週間、担当は決裁者。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば繁忙期の3か月で年間売上の55%、閑散期の4か月で15%だとします。
閑散期に売上を2倍にしても年間では4.5ポイントしか増えません。
一方、繁忙期の受注率を5ポイント上げるほうが影響が大きくなります。
この比較をすると、どこに力を入れるべきかが決まります。

年間を通して確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
月別の売上と前年同期比については、確認の時期は月次、使い方は季節を揃えた比較。
繁忙期の処理の遅延については、確認の時期は繁忙期の週次、使い方は上限に達していないか。
閑散期の準備の進捗については、確認の時期は閑散期の月次、使い方は仕込みが進んでいるか。
繁忙期の受注のうち閑散期に接触があった割合については、確認の時期は繁忙期の後、使い方は仕込みの効果。
閑散期の獲得件数と単価については、確認の時期は閑散期の月次、使い方は別需要の獲得の成否。
年間の広告費の消化状況については、確認の時期は四半期、使い方は配分通りに使えているか。

繁忙期の改善のほうが効くことが多い

閑散期の売上を増やす努力より、繁忙期の取りこぼしを減らすほうが、年間への影響が大きいことがあります。
どちらに力を入れるかは、月別の構成から判断します。

年間の設計を文書にする

決めた内容を文書にして残します。
残さないと、翌年も同じ議論から始まります。

よくある質問

まとめ