顧客の入れ替わりが激しい事業の設計

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

入れ替わりが前提の事業では、何を目標に置くのか

顧客の入れ替わりが激しい事業には、2種類あります。
本来は継続するはずなのに離れている事業と、構造的に一度きりになる事業です。
この2つは、打ち手がまったく違います。

構造的に一度きりになる事業

人生の特定の時期にだけ必要になるもの。
一度導入すれば当面は不要になるもの。
地域を移ることで対象から外れるもの。
これらは、顧客側の事情で取引が終わります。

入れ替わりの2つの型

型を見分ける

過去の顧客のうち、何年後にどれだけ再度取引しているかを調べます。
ほとんど再取引がなければ、構造的に一度きりです。
数年後に一定の割合で戻るなら、周期があります。

継続率を追うことの弊害

構造的に一度きりの事業で継続率を目標にすると、達成できない目標を追うことになります。
担当者の評価が下がり、本来やるべき獲得の改善に時間が使われません。

目標に置くもの

獲得の費用の上限は、どう決めるのか

継続を前提にした事業では、初回の取引で赤字でも、その後の取引で回収できます。
一度きりの事業では、その回収ができません。

計算に入れる範囲

獲得費用の上限に入れるもの

紹介の分を入れる条件

紹介の発生率が測れている場合のみ、計算に入れます。
測れていない状態で入れると、獲得費用の上限が過大になります。
まず紹介の発生率を測ることから始めます。

回収の期間が短い

一度きりの事業では、獲得から回収までの期間が短くなります。
このため、投資の判断がしやすいという利点もあります。
月ごとの採算が明確に出ます。

上限を超えた獲得を許容する場面

需要が発生する時期を、どう捕まえるのか

一度きりの需要は、特定のきっかけで発生します。
そのきっかけを知っていれば、接点の設計ができます。

きっかけの種類

需要が発生するきっかけの種類

突発的な需要への対応

問題が発生してから探し始める需要は、時期が読めません。
この場合は、検索されたときに見つかる状態を保つことが中心になります。
常時の接点を維持する費用が必要になります。

時期が読める需要への対応

節目や制度の変更のように時期が読める需要は、その前に接点を作ります。
需要が発生してから接触するのでは、すでに他社と比較が始まっています。

検索の環境の変化を織り込む

紹介を、どこまで設計に組み込めるのか

一度きりの事業で、紹介は数少ない継続的な獲得の経路になります。
ただし、紹介は自然発生に任せると件数が読めません。

紹介の発生率を測る

取引が終わった顧客のうち、何割が紹介を生んでいるか。
この数字を出していない事業が多くあります。
問い合わせの経路の記録に、紹介の項目を入れます。

紹介を仕組みにするために決めること

依頼する時期

満足度が最も高い時期に依頼します。
取引が完了した直後か、成果が実感された時期です。
取引の途中で依頼すると、負担に感じられます。

紹介の手間を減らす

紹介する側に説明の手間がかかると、実行されません。
そのまま転送できる案内や、紹介用の窓口を用意します。

謝礼の扱い

一度きりの顧客との関係を、どこまで維持するのか

取引が終わった顧客との関係を維持するかどうかは、費用の判断です。
全員と関係を維持するのは、費用に見合いません。

維持する対象を絞る

取引後の顧客の扱いの分け方を、項目ごとに見ていきます。
数年後に再度需要があるについては、維持するかは維持する、方法は周期に合わせた接触。
紹介が期待できるについては、維持するかは維持する、方法は定期的な情報の提供。
同業への影響力があるについては、維持するかは維持する、方法は関係の継続。
再需要も紹介もないについては、維持するかは維持しない、方法は案内の対象から外す。
不満があって終わったについては、維持するかは維持しない、方法は改善の材料として記録。

周期がある場合の管理

数年後に再度需要が発生する事業では、その時期を記録します。
時期の少し前に接触する運用を作ります。
記録がないと、その時期に他社に取られます。

情報提供の頻度

再需要までの期間が長い場合、頻繁な接触は負担になります。
年に数回程度の、業界や制度の情報の提供で足ります。

維持しない判断を明示する

入れ替わりが激しい事業で、組織はどう設計するのか

組織の形は、事業の構造に合わせます。
入れ替わりが前提の事業では、継続を支える体制の重要度が下がります。

人の配分

事業の型と、人の配分の考え方を、項目ごとに見ていきます。
新規獲得については、継続型の事業は中程度、入れ替わりが前提の事業は厚く配置する。
初期の導入支援については、継続型の事業は厚く配置する、入れ替わりが前提の事業は取引の期間に応じて。
継続の支援については、継続型の事業は厚く配置する、入れ替わりが前提の事業は薄くする。
紹介の仕組みについては、継続型の事業は中程度、入れ替わりが前提の事業は厚く配置する。
需要の時期の管理については、継続型の事業は中程度、入れ替わりが前提の事業は厚く配置する。

獲得の体制を標準化する

件数が多く、1件あたりの取引が短い事業では、獲得の手順を標準化します。
属人的な進め方だと、件数が増えたときに対応できません。

処理の速さが受注率に直結する

需要が発生してから決まるまでの期間が短い事業では、対応の速さが受注率を決めます。
問い合わせから初回の連絡までの時間を、指標として管理します。

評価の指標を合わせる

入れ替わりを、減らせる部分と減らせない部分に分ける

入れ替わりが前提の事業でも、すべてが構造的なわけではありません。
本来は続いたはずの顧客が、不満で離れていることがあります。

分ける方法

取引が終わった理由を記録します。
顧客の状況が変わったのか、自社に問題があったのかを分けます。

取引が終わる理由の分類を、項目ごとに見ていきます。
顧客の状況が変わり不要になったについては、減らせるかは減らせない、対応は再需要と紹介の管理。
一度で目的が達成されたについては、減らせるかは減らせない、対応は追加の商材の提案。
不満があって離れたについては、減らせるかは減らせる、対応は原因の特定と改善。
競合に移ったについては、減らせるかは減らせる、対応は差別化と価格の見直し。
担当者が変わり関係が切れたについては、減らせるかは減らせる、対応は関係の複数化。

減らせない部分を対策の対象にしない

構造的な入れ替わりに対策を打つと、費用が無駄になります。
分類の集計を四半期ごとに出し、対策の対象を明確にします。

記録の精度を上げる

取引が終わった理由の記録が曖昧だと、分類ができません。
選択肢を決めた形式で記録し、自由記述は補足として扱います。

追加の商材で期間を延ばす

設計を組み替えるときの順番

入れ替わりが前提の事業の設計は、まず構造の確認から始まります。
構造を誤って認識したまま体制を作ると、費用が合いません。

設計を組み替える作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去の顧客の再取引の有無を年数別に調べる、期間の目安は3週間、担当はマーケと営業。
2については、やることは取引が終わった理由を分類して集計する、期間の目安は3週間、担当は営業とサポート。
3については、やることは1回の取引の粗利から獲得費用の上限を出す、期間の目安は2週間、担当は経理とマーケ。
4については、やることは紹介の発生率を測る記録の仕組みを作る、期間の目安は2週間、担当はマーケ。
5については、やることは需要が発生するきっかけと時期を整理する、期間の目安は1か月、担当はマーケ。
6については、やることは評価の指標を獲得と紹介に組み替える、期間の目安は2週間、担当は決裁者。
7については、やることは再需要のある顧客の接触時期を記録する、期間の目安は1か月、担当は営業。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば年間の取引が800件、そのうち紹介経由が120件だとします。
紹介の発生率は15%で、この分を獲得費用の上限に加えると、1件あたりの許容額が変わります。
発生率を測っていない状態では、この計算ができません。

入れ替わりが前提の事業で追う項目を、項目ごとに見ていきます。
月あたりの獲得件数については、見る頻度は月次、使い方は事業の規模の維持。
1件あたりの獲得費用については、見る頻度は月次、使い方は上限の範囲内か。
紹介の発生率については、見る頻度は四半期、使い方は紹介の仕組みが働いているか。
問い合わせから初回連絡までの時間については、見る頻度は週次、使い方は受注率に直結する。
取引が終わった理由の内訳については、見る頻度は四半期、使い方は減らせる部分が残っているか。
再需要の時期に接触できた割合については、見る頻度は四半期、使い方は周期の管理ができているか。
需要のきっかけ別の獲得件数については、見る頻度は四半期、使い方は接点の設計が合っているか。

構造の確認を毎年行う

顧客の入れ替わりの構造は、市場の変化で変わることがあります。
年に一度、再取引の状況を確認します。

社内の期待を調整する

継続率を上げるという期待が社内にあると、実態に合わない目標が置かれます。
構造の確認の結果を、経営と共有します。

よくある質問

まとめ