チャーンを減らす打ち手の優先順位

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解約対策の一覧が、なぜ実行されないまま残るのか

解約を減らす取り組みは、打ち手を洗い出すところまでは進みます。
止まるのは、その先です。

一覧に並ぶが動かない打ち手

商材の改良、初期導入の支援の強化、サポートの体制の増強、定期的な訪問。
どれも効果はありますが、実行する部門と費用の出どころが決まっていません。
決まらないまま、次の期にまた同じ一覧が出てきます。

効果の大きさで並べると動かない

解約対策が実行されない理由

順位付けに入れるべき要素

効果の大きさに加えて、実行できる部門があるか、費用の出どころがあるか。
この2つを入れると、順位が実行可能な形に変わります。

実行できない打ち手は、別の枠に置く

打ち手の順位を、実行できる部門から決める

解約対策の打ち手は、実行の難易度が大きく違います。
1つの部門で完結するものと、複数の部門の合意が要るものでは、着手までの期間が数か月変わります。

実行の難易度で分ける

打ち手と、実行にかかる調整

早く着手できるものを先に置く理由

解約対策は、効果が出るまでに時間がかかります。
着手が遅れるほど、結果が見えるのが遅くなります。
調整が不要な打ち手から始めると、最初の数か月で変化が確認できます。

調整が要る打ち手は、並行で進める

上位の打ち手を実行しながら、調整が要る打ち手の準備を進めます。
準備の期間を工程として計画に入れておくと、止まりません。

実行の主体が決まらない打ち手の扱い

対応にかかる費用と、戻る金額をどう比べるのか

解約を防ぐ取り組みには費用がかかります。
防いだ結果として得られるものと比べないと、採算が合いません。

1件あたりで計算する

解約対策の費用対効果の見方

防げたかどうかを、どう数えるか

解約を防げたかどうかは、正確には測れません。
打ち手を当てた顧客群と当てていない顧客群の解約率を比べるのが基本です。
比べられる形にできない場合は、打ち手の前後で比べます。

費用をかけすぎる典型

全顧客に均等に手厚い対応をすると、費用が大きくなります。
解約しない顧客にも同じ費用をかけることになるからです。
対象を絞ると、1件あたりの費用が下がります。

戻らない顧客に費用をかけない

予兆のアラートを、誰がいつ見る運用にするのか

解約の予兆を示す指標を決めても、それを見る運用がなければ機能しません。
多くの組織で、指標は用意されたが誰も見ていない状態になっています。

運用として決めること

予兆の確認を運用にするために決めること

頻度は指標ごとに変える

利用の停止のような即時性の高い指標は、日次で見ます。
問い合わせの件数の変化のような指標は、週次で足ります。
すべてを日次にすると、運用が続きません。

閾値を決めておく

利用が何割下がったら、問い合わせが何日途切れたら。
閾値を決めておくと、判断に時間がかかりません。
閾値は最初は粗くてよく、運用しながら調整します。

担当は個人名で決める

部門名で決めると、誰も見ません。
個人名で決め、その人が不在のときの代わりも決めます。

見るだけの会議にしない

アラートが鳴った後の対応を、どこまで決めておくのか

予兆を検知しても、対応が遅れれば意味がありません。
解約の判断は、予兆が出てから短い期間で進むことがあります。

対応の型を作る

予兆の種類と、対応の取り決めを、項目ごとに見ていきます。
利用が急に止まるについては、一次対応の担当はサポート、期限の目安は3営業日以内、対応の内容は状況の確認の連絡。
問い合わせの内容が不満に変わるについては、一次対応の担当はサポート責任者、期限の目安は翌営業日、対応の内容は内容の確認と上位への報告。
担当者が交代したについては、一次対応の担当は営業、期限の目安は2週間以内、対応の内容は新しい担当者への説明。
契約の更新時期が近いについては、一次対応の担当は営業、期限の目安は1か月前、対応の内容は更新の意向の確認。
競合の情報を求められたについては、一次対応の担当は営業責任者、期限の目安は翌営業日、対応の内容は状況の確認。

期限を決める意味

対応の期限を決めていないと、他の業務が優先されます。
期限を決め、超過した件数を記録すると、運用が回っているかが分かります。

対応の結果を記録する

接触した結果、どういう状況だったかを記録します。
予兆が出たが問題なかった場合も記録します。
この記録が、閾値を調整する材料になります。

上位に上げる条件を決める

一次対応で解決しない場合に、誰に上げるかを決めます。
上げる条件がないと、担当者が抱えたまま解約になります。

対応の負荷を見積もる

部門をまたぐ原因は、誰が持つのか

解約の原因は、1つの部門の中で完結しないことが多くあります。
獲得の段階で条件が合わない顧客を取っていた、納品の説明が不足していた、商材が期待に届かなかった。
これらは複数の部門にまたがります。

責任の配分の考え方

解約の原因と、持つべき部門を、項目ごとに見ていきます。
期待と実際のずれについては、発生源は獲得と営業、対応を持つ部門はマーケと営業、理由は訴求と提案の内容を直せる。
導入の初期でつまずくについては、発生源は納品、対応を持つ部門は納品、理由は手順を直せる。
使いこなせていないについては、発生源はサポート、対応を持つ部門はサポート、理由は利用状況を見ている。
商材が要求に届かないについては、発生源は開発、対応を持つ部門は事業責任者、理由は優先順位の判断が要る。
価格に見合わないと判断については、発生源は全体、対応を持つ部門は事業責任者、理由は価格と提供内容の判断。

発生源と対応者を分ける

原因が獲得の段階にあっても、いま解約しそうな顧客への対応はサポートが行います。
発生源の部門は、再発を防ぐ側を担当します。
この2つを分けないと、目の前の対応が止まります。

再発の防止を誰が追うのか

解約の理由の集計と、発生源の部門への共有を行う担当を決めます。
この役割がないと、個別の対応だけが続き、原因が減りません。

部門の目標に入れる

解約の削減を、関係する部門の目標に入れます。
入っていない部門は、協力はしても優先しません。

責任を1部門に集中させない

解約対策の費用は、どの部門の予算から出すのか

解約対策の費用の出どころは、取り組みの継続を左右します。
サポート部門の予算から出すと、サポートのコストとして削減の対象になります。

費用の性質

解約を防ぐ費用は、売上を維持するための費用です。
コスト部門の経費ではなく、獲得の費用と同じ性質を持ちます。

解約対策の費用の扱い方を、項目ごとに見ていきます。
サポート部門の経費については、評価の仕方はコストとして削減対象、起きやすいことは体制が増やせない。
獲得の予算から配分については、評価の仕方は獲得の効率で評価される、起きやすいことは新規が優先される。
事業の予算として計上については、評価の仕方は維持した売上で評価、起きやすいことは継続しやすい。
部門ごとに個別に負担については、評価の仕方は各部門の判断、起きやすいことは部門によって差が出る。
特別な予算として確保については、評価の仕方は期間限定、起きやすいことは継続しない。

新規獲得の費用と比べる

1件の解約を防ぐ費用と、1件を新規に獲得する費用を比べます。
防ぐほうが小さい場合、解約対策への配分を増やす根拠になります。
この比較を数字で出すと、予算の議論ができます。

経営への説明の組み立て

解約率が何ポイント下がると、年間の売上がいくら変わるか。
この計算を先に出します。
費用の議論は、その後に行います。

期をまたぐ費用の扱い

責任と運用を決めるまでの進め方

解約を減らす取り組みは、打ち手の巧拙より、運用として回るかどうかで結果が変わります。

運用を立ち上げるまでの作業を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは解約の原因を分類し対応の部門を決める、期間の目安は3週間、担当は事業責任者。
2については、やることは予兆の確認の頻度と担当を個人名で決める、期間の目安は2週間、担当は各部門の責任者。
3については、やることは閾値と対応の期限を決める、期間の目安は2週間、担当は事業責任者。
4については、やることは対応の記録の場所と形式を決める、期間の目安は1週間、担当はマーケの管理担当。
5については、やることは費用の出どころを事業の予算として確保する、期間の目安は1か月、担当は決裁者。
6については、やることは1件あたりの対応費用と得られる粗利を計算する、期間の目安は2週間、担当は経理とマーケ。
7については、やることは調整が不要な打ち手から着手する、期間の目安は1か月、担当は各部門。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば月の解約が10件、1件の残りの期間の粗利が180万円だとします。
対応の体制に月100万円かけて解約が7件に減れば、540万円の粗利が残る計算になります。
この形で示すと、費用の議論が進みます。

運用が機能しているかを確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
予兆の確認を実施した週の割合については、確認の頻度は月次、見るところは運用が続いているか。
アラートに対する対応の実施率については、確認の頻度は月次、見るところは対応が漏れていないか。
対応の期限を超過した件数については、確認の頻度は月次、見るところは体制が足りているか。
対応した顧客の解約率については、確認の頻度は四半期、見るところは対応に効果があるか。
原因ごとの解約の件数については、確認の頻度は四半期、見るところは再発が減っているか。
1件を防ぐのにかかった費用については、確認の頻度は四半期、見るところは採算が合っているか。
部門ごとの対応の実施件数については、確認の頻度は月次、見るところは責任の配分が機能しているか。

最初の3か月は運用の確認に使う

立ち上げ直後は、解約率の変化より運用が回っているかを見ます。
確認が実施され、対応が期限内に行われているか。
ここが回っていなければ、効果の議論はできません。

閾値と期限を四半期ごとに見直す

アラートが多すぎて対応できていない、または少なすぎて手遅れになっている。
どちらの場合も閾値の調整が必要です。
四半期ごとに、対応の件数と結果を見て調整します。

よくある質問

まとめ