価格帯を上げる｜上位商材の作り方

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上位商材を作っても売れないのは、なぜか

価格帯を上げる取り組みで最も多いのが、上位版を作って売れないという状態です。
作り方の段階で、売れない形になっていることが大半です。

足し算で作られた上位商材

既存商材に機能やサービスを追加し、価格を上げる。
この作り方だと、顧客は追加分の価値と追加分の価格を比べます。
比べられた時点で、多くの場合は割に合わないと判断されます。

売れる上位商材の作られ方

上位商材の2つの作り方

比べられない形にする

上位商材が既存商材と比較される限り、価格差が障害になります。
解決する課題が違えば、比較の土俵から外れます。
上位の顧客が抱えている別の課題を起点に設計します。

価格を先に決める

上位を買う顧客は、既存の顧客の中のどこにいるのか

上位商材の対象を、規模だけで決めると外れます。
価格ではないところで判断している顧客が対象です。

見分けの手がかり

上位商材を買う顧客の特徴

売上規模と混同しない

売上規模の大きい顧客は、調達の仕組みが整っていて価格の統制が厳しいことがあります。
規模が大きいほど上位を買うとは限りません。
過去の商談の進み方から判断します。

既存顧客の分類を先に行う

上位商材を作る前に、既存顧客を上記の観点で分類します。
該当する顧客が全体の何割いるかで、上位商材の市場規模が見えます。
少なすぎる場合、上位商材は新規の顧客層を取りに行く商材になります。

聞き取りで確かめる

既存商材との共食いを、どう管理するのか

上位商材を出すと、既存商材を買っていた顧客の一部が移ります。
これ自体は問題ではありません。
問題になるのは、移った結果として全体の粗利が減る場合です。

共食いの良し悪しの判定

共食いが起きたときの判定

粗利率を先に確認する

上位商材の粗利率が既存より低い場合、移動するほど粗利が減ります。
価格が高いことと、粗利が大きいことは違います。
提供にかかるコストを含めて計算します。

共食いを避ける設計は逆効果になりやすい

既存商材を守るために上位商材の内容を絞ると、どちらも中途半端になります。
顧客から見て、なぜこの内容でこの価格なのかが説明できなくなります。

許容する割合を決めておく

営業に、どうやって上位を提案させるのか

上位商材が売れない原因の多くは、商談で提案されていないことです。
営業は、受注の確実性が高い既存商材を先に出します。

提案の順序を決める

商談での提案の組み立て

選択肢として並べない

上位と既存を並べて提示すると、価格の比較になります。
課題を確認したうえで、その課題に対応する商材を1つ提案する形にします。

営業の評価を調整する

受注件数で評価されていると、営業は確実に決まる既存商材を売ります。
受注額か粗利額で評価する形に変えます。
評価を変えずに提案の順序だけを指示しても、定着しません。

提案の件数を記録する

広告で上位商材をどう扱うのか

上位商材の獲得は、既存商材とは別の設計になります。
対象が違い、課題が違い、検討の進み方も違うからです。

入口を分ける

上位商材の獲得の設計を、項目ごとに見ていきます。
着地するページについては、既存商材と同じにするは分ける、分けるは上位商材専用の説明。
訴求の内容については、既存商材と同じにするは分ける、分けるは解決する課題が違う。
対象の設定については、既存商材と同じにするは分ける、分けるは上位を買う層の条件。
問い合わせの窓口については、既存商材と同じにするは分ける、分けるは対応する営業が違う。
評価するCPAについては、既存商材と同じにするは分ける、分けるは許容できる額が違う。

CPAの目標を分ける

上位商材は単価が高いので、許容できる獲得費用も大きくなります。
既存商材と同じCPA目標で評価すると、上位商材の獲得が止まります。
粗利額から逆算して、商材ごとにCPAの上限を出します。

件数は少なくなる前提で設計する

上位商材の対象は、既存より狭くなります。
問い合わせ件数は少なくなります。
件数で評価すると、失敗しているように見えます。

既存商材の獲得を止めない

価格帯を上げると、何が社内で変わるのか

上位商材は、売った後に負担が増えます。
その負担を見込まずに設計すると、売れるほど苦しくなります。

上がる期待に、どう対応するか

価格帯を上げたときに変わることを、項目ごとに見ていきます。
納品の水準については、変わることは要求される品質と速度が上がる、準備しておくことは体制と工程の見直し。
担当者については、変わることは上位の顧客に対応できる人が要る、準備しておくことは人の配置と育成。
問い合わせへの対応については、変わることは反応の速さが問われる、準備しておくことは対応の基準を決める。
報告と説明については、変わることは経過の説明を求められる、準備しておくことは報告の形式を用意する。
契約の条件については、変わることは責任範囲の取り決めが細かくなる、準備しておくことは契約書の見直し。

対応できる人の数が、売れる数の上限になる

上位商材に対応できる担当者が3人なら、同時に抱えられる案件数がその範囲に限られます。
売る前に、この上限を確認します。
上限を超えて売ると、納品の質が落ちて解約につながります。

粗利率が下がる可能性

対応の水準を上げると、提供コストが増えます。
価格を上げても、粗利率が既存より低くなることがあります。
設計の段階で、提供コストを含めて計算します。

期待を上げすぎない

上位商材がうまくいかない場合、どう判断するのか

上位商材の受注が伸びないとき、原因を特定せずに訴求を変えても戻りません。
どの段階で止まっているかを先に見ます。

止まっている場所の特定

上位商材が売れないときの原因の切り分けを、項目ごとに見ていきます。
提案されていないについては、症状は提案件数が少ない、打ち手は営業の評価と運用を変える。
提案しても断られるについては、症状は提案件数に対し受注が少ない、打ち手は商材の内容か価格を見直す。
問い合わせが来ないについては、症状は上位専用の入口への流入が少ない、打ち手は訴求と対象の設定を見直す。
既存に流れるについては、症状は上位の問い合わせが既存の受注になる、打ち手は提案の順序を変える。
売れるが利益が出ないについては、症状は受注はあるが粗利が薄い、打ち手は提供コストと価格を見直す。

断られる理由を集める

上位商材を提案して断られた理由を、毎回記録します。
価格が理由なのか、内容が合わないのか、必要性を感じないのか。
この分布が、商材を直すのか売り方を直すのかを決めます。

見直しの期限を決めておく

上位商材の立ち上げにも、判断の日を置きます。
何件提案して何件受注できれば継続か、を先に決めます。

撤収する場合の扱い

上位商材の立ち上げをどう進めるか

上位商材の設計は、商品開発の作業である前に、顧客の分類の作業です。

上位商材を出すまでの作業を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは既存顧客を価格以外で判断している層に分類する、期間の目安は2週間、担当は営業とマーケ。
2については、やることは該当する顧客に未解決の課題を聞く、期間の目安は3週間、担当は営業とマーケ。
3については、やることは価格帯を先に決めて経営の承認を取る、期間の目安は2週間、担当は決裁者。
4については、やることはその価格で成立する中身と提供体制を設計する、期間の目安は1か月、担当は事業責任者。
5については、やることは提供できる案件数の上限を確認する、期間の目安は2週間、担当は納品の責任者。
6については、やることは営業の提案順序と評価の指標を変える、期間の目安は2週間、担当は営業責任者。
7については、やることは上位商材専用の入口と訴求を用意する、期間の目安は1か月、担当はマーケ。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば既存顧客が200社、値引き交渉がなく検討期間が短い層が35社だとします。
既存の平均単価が300万円で、上位商材を600万円に置くと、35社すべてが移っても市場は2.1億円です。
この規模で投資が見合うかを先に判断します。

上位商材の進み具合を見る項目を、項目ごとに見ていきます。
上位商材の提案件数については、見る頻度は月次、使い方は営業の運用が回っているか。
提案に対する受注率については、見る頻度は月次、使い方は商材と価格が合っているか。
断られた理由の内訳については、見る頻度は月次、使い方は直す対象の特定。
全体の平均受注単価については、見る頻度は月次、使い方は価格帯が上がっているか。
上位商材の粗利率については、見る頻度は四半期、使い方は売れるほど利益が出る形か。
既存商材の受注件数については、見る頻度は月次、使い方は既存が落ちていないか。
同時に抱えている上位案件数については、見る頻度は月次、使い方は提供の上限に近づいていないか。

最初は限定した顧客から始める

いきなり広く売り出さず、分類した既存顧客の数社に提案します。
そこで反応と提供の負担を確かめてから、獲得の設計に進みます。

既存商材の位置づけも決め直す

上位商材を出すと、既存商材は相対的に下位になります。
既存商材をどう位置づけるかを同時に決めないと、営業が説明できません。

よくある質問

まとめ