広報とマーケティングの連携

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広報とマーケティングが別々に動くと、何が起きるのか

広報とマーケティングは、目的も評価の仕方も違います。
広報は会社の評判を扱い、マーケティングは見込み客の獲得を扱います。

その違いのまま別々に動くと、外から見たときに一貫性が失われます。

同じ相手に届いている

報道を通じて情報を得た人が、広告を見ることがあります。
展示会で会った人が、記事を読むことがあります。
相手は分かれていません。

発表と広告の内容がずれる

新しい取り組みを広報が発表しても、マーケティング側の訴求が変わっていない。
この状態は、発表の効果を減らします。

連携がないときに起きること

経路として重なっている

報道での露出が、指名での検索や問い合わせにつながることがあります。
この経路が計測されていないと、広報の貢献が見えません。

組織として分かれている

二つの活動は、どこで重なっているのか

重なりを整理すると、連携の余地が見えます。

素材の重なり

顧客の事例、自社の調査、実績の数字。
これらは広報の発信にも、マーケティングの訴求にも使えます。

相手の重なり

見込み客は、報道の情報も見ます。
既存の顧客は、両方の発信を受け取ります。

重なっている領域

重ならない領域もある

危機の対応、株主への情報、採用の広報。
これらは広報の固有の領域です。

重なる領域だけを連携の対象にする

予算は、どちらが持つのか

予算の所在は、連携の実効性を左右します。

活動ごとに分ける

報道への対応、会社としての発信は広報の予算。
広告、見込み客への施策はマーケティングの予算。

共通の素材の扱い

事例の制作や調査の実施は、両方が使います。
どちらが負担するかを、あらかじめ決めます。

予算の分担

割合を決めておく理由

決めていないと、共通の素材の制作が進みません。
どちらも自部門の予算から出すことを避けるためです。

負担の割合は使用の頻度で決める

広報の活動を、どの数字と並べて見るのか

それぞれの評価の指標は違いますが、接続する部分があります。

広報の指標

報道での露出の件数、内容の質、到達の規模。
これらは直接には事業の数字とつながりません。

接続する指標

露出の後に、指名での検索や問い合わせが増えたか。
この接続を見ると、広報の貢献が見えます。

突き合わせる数字

因果を断定しない

露出の後に問い合わせが増えても、他の要因がある場合があります。
時期の一致として記録し、複数回の観察で判断します。

問い合わせで何を見たかを聞く

両部門の発信は、どこまで足並みを揃えるのか

揃える範囲を決めます。

揃える部分

会社として何をする会社か。
どの領域に力を入れているか。
数字や実績の表現。

揃えない部分

相手に応じた説明の仕方。
使う媒体ごとの表現。

揃える範囲の線引きを、項目ごとに見ていきます。
会社の位置づけについては、揃えるかは揃える、理由は矛盾すると信用を失う。
注力する領域については、揃えるかは揃える、理由は方向がぶれる。
実績の数字については、揃えるかは揃える、理由は食い違うと信用を失う。
表現の細部については、揃えるかは揃えない、理由は相手と媒体で変わる。
発信の時期については、揃えるかは調整する、理由は重複や空白を避ける。

数字の表現を揃える

実績の件数や導入社数が、発表と広告で違うことがあります。
どの数字を使うかを決めて、共有します。

発信の時期を調整する

連携の場を、どう設けるのか

連携は、場がないと起きません。

議題を絞る

今後の発表の予定。
制作する素材の予定。
使える素材の共有。
この三つに絞ります。

出席者を決める

両部門の責任者と、素材を扱う担当。
人数を増やすと、調整に時間がかかります。

連携の場の設計を、項目ごとに見ていきます。
頻度については、内容は月次。
議題については、内容は発表の予定、素材の予定、素材の共有。
出席者については、内容は両部門の責任者と担当。
所要時間については、内容は30分程度。
記録については、内容は決めたことと次回までの作業。

素材の置き場所を決める

共有する素材を、両部門が見られる場所に置きます。
場所が分かれていると、共有が進みません。

緊急時の連絡の経路を決める

連携の取り組みで、無理が出るところ

連携と統合は別のものです。

統合すると片方が従属する

マーケティングの下に広報を置くと、広報が獲得の手段として扱われます。
報道への対応や、危機の対応が軽視されます。

逆の場合も起きる

広報の下にマーケティングを置くと、獲得の施策が評判の観点で制約されます。

統合したときに起きることを、項目ごとに見ていきます。
マーケティングの下に広報については、起きることは広報が獲得の手段になる、影響は評判の管理が弱まる。
広報の下にマーケティングについては、起きることは施策が制約される、影響は獲得の効率が落ちる。
対等な新部門を作るについては、起きることは評価の指標が定まらない、影響はどちらも中途半端。
連携の場だけを持つについては、起きることはそれぞれの役割が残る、影響は調整の負荷はある。

評価の指標を統一しない

広報を問い合わせ件数で評価すると、報道への対応が軽視されます。
それぞれの評価の指標は、別のままにします。

調整の負荷を認める

連携を立ち上げる進め方

議論の前に、現状を並べます。

連携を立ち上げる段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは両部門の直近1年の発信を時系列で並べる、期間の目安は2週間。
2については、やることは内容のずれと時期の重複を確認する、期間の目安は1週間。
3については、やることは共通で使える素材を一覧にする、期間の目安は2週間。
4については、やることは揃える範囲と揃えない範囲を決める、期間の目安は3週間。
5については、やることは共通素材の費用の負担の割合を決める、期間の目安は2週間。
6については、やることは月次の定例の場を設定する、期間の目安は1週間。

発信を並べる意味

並べると、同じ時期に別々の内容を出していたことが見えます。
具体的な事実があると、連携の必要性が共有されます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
年間の発信30件のうち、両部門で内容が揃っていたのが8件なら、調整の余地が大きいことになります。

連携の状況を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
両部門で内容が揃った発信の割合については、見る頻度は半期、使いどころは一貫性の状態。
共通で使われた素材の数については、見る頻度は四半期、使いどころは素材の活用。
報道の露出と指名接触の推移については、見る頻度は四半期、使いどころは広報の貢献。
定例の場の実施率については、見る頻度は四半期、使いどころは連携の継続。
発信の時期が重複した件数については、見る頻度は四半期、使いどころは調整の効き方。

定例が続いているかを見る

連携の場は、数回で止まることがあります。
実施率を記録します。

素材の活用状況を見る

共通で作った素材が、両部門で使われているか。
片方でしか使われていなければ、共有が機能していません。

よくある質問

まとめ