チャネルを増やすか、深めるか

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増やすか深めるかで結論が出ないのは、なぜか

チャネルを増やすべきか、今あるものを深めるべきか。
この議論は、根拠のない主張のぶつけ合いになりがちです。
判断に必要な数字が、そもそも出ていません。

伸びしろの測り方が決まっていない

既存のチャネルに予算を追加したとき、獲得がどれだけ増えるか。
この関係が分かっていれば、比較ができます。
多くの場合、過去に試した記録がありません。

増額したときの成果の変化を記録していないと、伸びしろは推定できません。
結果として、増やすべきという主張も、深めるべきという主張も、根拠を持ちません。

費用の比較が総額だけになる

新しいチャネルを増やすと、出稿の費用以外に運用の費用がかかります。
学習の期間、担当者の時間、管理の手間。
これらを含めずに総額だけで比べると、増やす選択が安く見えます。

判断が停滞する理由

人の余力を確認していない

既存のチャネルに伸びしろがあるかを、どう判定するのか

伸びしろの判定は、実験で行います。
推測では判断できません。

段階的に増やして記録する

既存のチャネルの予算を、2割ずつ増やします。
各段階で、獲得件数と単価を記録します。
単価が急に上がり始める地点が、そのチャネルの上限に近い場所です。

この実験には、各段階で数週間から数か月かかります。
期初に計画に組み込んでおく必要があります。

増額時の反応と、その読み方

質の低下も同時に見る

件数が増えても、商談化率が下がっていることがあります。
対象を広げた結果、関心の薄い層が増えているためです。
件数と質を並べて見ないと、伸びしろを過大に評価します。

季節の影響を取り除く

深める投資には、どんな種類があるのか

深めるという言葉を、出稿額の増額だけで捉えると選択肢が狭くなります。

三つの方向がある

出稿の量を増やす。
届ける内容の質を上げる。
届いた後の受け皿を改善する。

この三つは、それぞれ効き方が違います。
上限に近づいているチャネルでは、後の二つのほうが効果が出ます。

深める投資の種類

受け皿の改善は費用対効果が高い

同じ量が届いていても、受け皿の改善で成果が変わります。
出稿額を増やさずに件数が増えるため、単価が下がります。
上限に近いチャネルでは、まずここを見ます。

計測の改善も投資のうち

増やす判断に入ってよい条件は、何か

増やす判断には、前提となる条件があります。

三つの条件を確認する

既存のチャネルで増額しても件数が伸びない。
素材と受け皿の改善を一巡させた。
新しいチャネルを管理する人の余力がある。

この三つが揃ってから、増やす検討に入ります。

増やす判断の前提

役割の重複を避ける

新しいチャネルが、既存のチャネルと同じ役割を持つことがあります。
この場合、既存の獲得を分け合うだけで総量は増えません。
増やす前に、どの役割を埋めるためかを決めます。

検証の枠から始める

増やしたときに発生する費用は、何か

新しいチャネルの費用は、出稿額だけではありません。

学習の期間の費用

新しいチャネルでは、最初の数か月は単価が高くなります。
どの対象にどの素材が効くかが分からないためです。
この期間の費用は、実質的な立ち上げの投資です。

増やしたときの費用の内訳を、項目ごとに見ていきます。
出稿の費用については、性質は変動費、見積もりの目安は検証に必要な最低額。
学習期間の超過分については、性質は一時的な費用、見積もりの目安は最初の3か月の単価の差。
素材の制作については、性質は固定費、見積もりの目安はそのチャネル向けの形式。
担当者の時間については、性質は人件費、見積もりの目安は月あたりの管理の時間。
管理の手間の増加については、性質は人件費、見積もりの目安は既存の管理にも影響。

管理の時間が既存にも影響する

担当者の時間は有限です。
新しいチャネルに時間を使うと、既存の管理に使う時間が減ります。
既存の成果が下がることを、費用として見込みます。

撤退する場合の費用も見る

組織の人数が、選択をどう縛るのか

チャネルの数は、予算ではなく人で制約されます。

一人が管理できる数には上限がある

チャネルごとに、仕様の変化を追い、数字を見て、素材を入れ替える作業が要ります。
一人が深く管理できる数には限りがあります。
これを超えると、どのチャネルも設定したまま放置されます。

人数と管理の範囲を、項目ごとに見ていきます。
専任が1名については、深く管理できる数は2つから3つ、増やす場合の対応は人を増やすか委託。
専任が2名から3名については、深く管理できる数は4つから6つ、増やす場合の対応は役割を分担。
専任が4名以上については、深く管理できる数は6つ以上、増やす場合の対応はチャネル別に担当。
兼任のみについては、深く管理できる数は1つから2つ、増やす場合の対応は主力に集中。
外部に委託については、深く管理できる数は委託先の体制による、増やす場合の対応は報告の頻度で確認。

委託で数を増やす場合

外部に委託すれば、管理できる数は増やせます。
ただし、判断を自社で行う体制は必要です。
報告を受けて判断する時間も、担当者の稼働に含めます。

人を増やす判断との順序

この判断で起きやすい誤り

判断を誤る型には、いくつかのものがあります。

役割の重複を確認しない

新しいチャネルが、既存と同じ層に同じ訴求で届いている場合。
総量は増えず、費用だけが増えます。
どの層を新たに取るのかを、事前に決めます。

起きやすい誤りと、先に確認することを、項目ごとに見ていきます。
役割の重複を見ないについては、起きることは獲得を分け合うだけ、先に確認することは新たに取る層の特定。
深める余地を残したまま増やすについては、起きることは単価の安い機会を逃す、先に確認することは増額時の単価の変化。
人の余力を確認しないについては、起きることは全ての管理が薄くなる、先に確認することは担当者の稼働。
主力の予算から出すについては、起きることは失敗時に戻せない、先に確認することは検証枠の確保。
判定の期間を決めないについては、起きることは成果が出ないまま続く、先に確認することは判定の時期と基準。

増やしたチャネルを減らせない

一度始めたチャネルは、止める判断がされにくくなります。
始めるときに、止める条件を決めておきます。
条件を満たさない場合は、素材や対象を変えて再検証するか、停止します。

外部に任せる場合の確認事項

判断の物差しを作る順序

判断の材料を作る作業が、議論そのものより時間がかかります。

物差しを作る段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることはチャネルごとの現在の単価と件数を揃える、期間の目安は2週間。
2については、やることは主力チャネルの予算を2割増やして記録、期間の目安は8週間。
3については、やることはさらに2割増やして単価の変化を見る、期間の目安は8週間。
4については、やることは素材と受け皿の改善の履歴を棚卸しする、期間の目安は3週間。
5については、やることは担当者の稼働と管理できる数を確認する、期間の目安は2週間。
6については、やることは検証枠の上限と判定の基準を決める、期間の目安は2週間。

増額の実験は期初に計画する

実験には数か月かかります。
期の途中で思い立っても、判断に間に合いません。
年間の計画に、実験の期間を組み込んでおきます。

増やすか深めるかを裏づける数字を、項目ごとに見ていきます。
チャネル別の獲得単価については、見る頻度は毎月、判断に使うところは効率の比較。
増額時の単価の変化については、見る頻度は実験ごと、判断に使うところは伸びしろの判定。
チャネル別の商談化率については、見る頻度は四半期、判断に使うところは質の比較。
担当者あたりの管理チャネル数については、見る頻度は四半期、判断に使うところは体制の限界。
検証枠の消化と成果については、見る頻度は四半期、判断に使うところは新規の可否。

質の数字を単価と並べる

単価だけで比べると、質の低いチャネルが良く見えます。
商談化率を並べて、商談1件あたりの費用で比較します。
この形にすると、判断が変わることがあります。

実験の記録を残す

増額の実験の結果は、翌期以降も使えます。
どの水準で単価が上がり始めたかを記録します。
記録がないと、毎年同じ実験を繰り返すことになります。

よくある質問

まとめ