ウェビナーのテーマをどう決めるか

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テーマが毎回その場しのぎになるのは、なぜか

ウェビナーのテーマ決めは、開催の2週間前に始まることがあります。
この時点では、選べる範囲が限られています。

日程が先に決まる構造

年間の開催回数を先に決めると、日程が埋まります。
そのあとでテーマを探すため、話せる人がいる主題に寄ります。
結果として、社内の都合で決まったテーマが並びます。

テーマの決まり方と、その結果

決める人が決まっていない

テーマの決定権がマーケにあるのか、事業側にあるのかが曖昧なことがあります。
関係者の意見を集めると、当たり障りのない主題に落ち着きます。
決める人を一人にすると、主題が尖ります。

材料の置き場がない

テーマの材料は、どこから取るのか

テーマの質は、材料をどこから取るかで決まります。

社内にある材料

営業が商談で受けた質問。
提案が通らなかったときの理由。
既存顧客から運用中に出た相談。
これらは、他社が同じ内容で開催できない材料です。

材料の種類と、テーマへの向き方

失注の理由をテーマにする

提案が通らなかった理由は、相手が判断に迷った点です。
その迷いを解く内容は、同じ段階にいる人に届きます。
失注の理由を一覧にすると、テーマの候補が自然に出ます。

材料を集める仕組みを作る

商材の説明とテーマは、どう違うのか

テーマの候補が出たあと、内容を詰める段階で主語が入れ替わることがあります。

主語の入れ替わりが起きる場所

企画の段階では課題が主語です。
資料を作る段階で、自社の機能の説明が増えます。
当日には、商品紹介になっています。

主語による違い

自社の話を入れる場所を決める

自社の話を一切入れないと、誰が話しているか分からなくなります。
課題の整理を主にして、最後に自社の考え方を置く形にします。
配分を先に決めておくと、資料作成の途中でぶれません。

タイトルで判断される

年間のテーマを、どう並べるのか

テーマを1回ずつ決めていると、全体の偏りに気づけません。
年間で並べて確認します。

段階で分けて配置する

課題に気づく段階、判断基準を作る段階、進め方を決める段階。
この3つを年間の中で配置します。

年間のテーマ配置の考え方

同じ主題を段階を変えて扱う

主題を変えずに、扱う段階を変える方法があります。
同じ課題について、気づく回と、判断する回を分けます。
準備の負担が減り、参加者の層も広がります。

年間の計画は半期で見直す

1年分を固定すると、変化に対応できません。
半期ごとに、後半の予定を見直す形にします。

業界の動きに合わせる回を用意する

共催や外部の登壇者を入れる場合、テーマをどう決めるのか

共催は集客の面で有効ですが、テーマの設計が難しくなります。

決める順番を先に合意する

共催で決めておくことを、項目ごとに見ていきます。
テーマの決定権については、決めないと起きることは双方の希望が混ざる、決める時期は企画の開始時。
参加者データの扱いについては、決めないと起きることは後から揉める、決める時期は企画の開始時。
訴求する課題については、決めないと起きることは話が2つに割れる、決める時期は企画の開始時。
登壇の時間配分については、決めないと起きることは片方が長くなる、決める時期は企画の開始時。
開催後の接触の分担については、決めないと起きることは同じ相手に両社から連絡、決める時期は企画の開始時。

課題を1つに絞る

共催の相手と自社で、扱う課題を1つに絞ります。
2社がそれぞれの課題を話すと、参加者から見て回の主旨が分かりません。
同じ課題を、異なる立場から扱う形にします。

外部の登壇者を入れる場合

外部の登壇者は集客に効きますが、内容が一般論に寄ることがあります。
登壇者に自社の課題認識を事前に共有し、扱う範囲を合わせます。
共有がないまま依頼すると、自社の話とつながりません。

参加者データの取り扱い

テーマが尽きたときは、どうするのか

テーマが尽きたという状態は、それ自体が症状です。

尽きる原因を切り分ける

テーマが尽きる原因と、対応を、項目ごとに見ていきます。
材料の収集が止まっているについては、確認の仕方は直近3か月の記録件数、対応は収集の場を再開する。
同じ段階ばかり扱っているについては、確認の仕方は過去1年のテーマを段階で分類、対応は空いている段階を埋める。
主題を広げすぎたについては、確認の仕方は1回の内容の範囲を確認、対応は範囲を絞って複数回にする。
話せる人が限られているについては、確認の仕方は登壇者の人数、対応は社内の登壇者を増やす。
開催頻度が高すぎるについては、確認の仕方は準備工数と開催間隔、対応は頻度を落とす。

主題を絞って回数を増やす

広い主題を1回で扱うと、次に話すことがなくなります。
同じ主題を細かく分けると、複数回に展開できます。
範囲が狭いほど、内容は具体的になります。

頻度を落とす判断

テーマが尽きているのに開催を続けると、内容の質が落ちます。
参加者は、質の低下に敏感です。
回数を減らして1回の中身を厚くするほうが、年間の成果は安定します。

登壇できる人を増やす

テーマの良し悪しは、どう判定するのか

テーマの評価を申し込み数で行うと、集客のうまさと混同します。

分けて見る数字

テーマの評価に使う数字を、項目ごとに見ていきます。
申し込み数については、何を示すかはタイトルと集客の力、読み方はテーマの評価には使わない。
参加率については、何を示すかは期待との一致、読み方は低いと内容と期待がずれている。
視聴の継続時間については、何を示すかは内容と関心の一致、読み方は途中離脱が多いと深さが合っていない。
質疑の件数については、何を示すかは自分の課題として聞いたか、読み方は多いほどテーマが合っている。
アンケートの自由記述の量については、何を示すかは関与の度合い、読み方は書かれる量が質を示す。
再参加率については、何を示すかは次も聞きたいか、読み方は継続の指標。

質疑の量を記録する

質問が出ないのは、内容が完結していたからではありません。
自分の課題として聞いていない場合、質問は出ません。
質疑の件数を回ごとに記録すると、テーマの当たり外れが見えます。

悪かった回の記録を残す

反応が薄かった回について、何がずれていたかを1行で残します。
段階がずれていたのか、範囲が広すぎたのか。
この記録が、次のテーマ選びの材料になります。

商談化率はテーマだけの結果ではない

設計に入る前に決めること

テーマ決めの仕組みは、開催の準備とは別に作ります。

切り替えの段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることはテーマを決める人を一人に決める、期間の目安は1週間。
2については、やることは商談の質問と失注理由を集める場を月次で設定、期間の目安は1か月。
3については、やることは過去1年のテーマを検討の段階で分類する、期間の目安は1週間。
4については、やることは空いている段階を埋める形で半期の計画を作る、期間の目安は2週間。
5については、やることはテーマの評価に使う数字を決めて記録を始める、期間の目安は1週間。
6については、やることは埋めない回を半期に数回残しておく、期間の目安は計画時。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば申し込み200名で参加が80名なら参加率40%、質疑が3件なら参加者あたりの質問は少ない状態です。
同じ主題で段階を変えた回と比べると、どちらが合っていたかが見えます。

変化を捉える数字を、項目ごとに見ていきます。
参加率については、見る頻度は開催ごと、目安の考え方は期待と内容が合っているか。
視聴の継続時間については、見る頻度は開催ごと、目安の考え方は深さが合っているか。
質疑の件数については、見る頻度は開催ごと、目安の考え方は自分の課題として聞いたか。
段階別の開催回数については、見る頻度は半期、目安の考え方は偏っていないか。
材料の記録件数については、見る頻度は月次、目安の考え方は収集が回っているか。

材料の記録は1行で足りる

詳細に書こうとすると続きません。
質問の内容と、誰から出たかの2項目で十分です。

決めた人が変わるときの引き継ぎ

テーマの決定権が移るときは、過去の評価の記録も渡します。
記録がないと、同じ失敗を繰り返します。

よくある質問

まとめ