既存顧客の離反の予兆をつかむ

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解約の連絡が来た時点で、手遅れになっているのはなぜか

解約の申し出を受けてから引き止めに動く体制は、多くの会社にあります。
その引き止めが成功する確率は高くありません。

理由は単純で、相手の社内ではすでに代替の手配が終わっているからです。

決定までの過程は、外からは見えない

不満が溜まる。
社内で話題になる。
代替を探す。
比較する。
決裁を取る。
この段階を経て、連絡が来ます。

最初の不満から連絡まで、数か月かかることがあります。
その間、自社の窓口には何も伝わりません。

解約が決まるまでの段階

引き止めの条件が、不利になる

決定後に引き止めると、値引きか追加の提供が条件になります。
この条件で残っても、収益は落ちます。
そして同じ相手が、翌年も同じ交渉をします。

予兆を見るのは、解約理由の分析とは別の作業

予兆は、どこに現れるのか

予兆は、相手の態度ではなく記録に現れます。

利用の記録

使われる頻度、使う人の数、使われる機能の範囲。
これらが減り始めるのが、最も早い合図です。

契約は続いていても、使われていない状態が数か月続けば、更新の理由がなくなります。

接点の記録

問い合わせの内容と頻度、定例の出席者、返信の速度。
担当者が変わったときも、注意すべき合図です。

支払いの記録

支払いの遅延や、契約内容の縮小の打診。
これらは後期の合図で、この時点では検討が進んでいます。

予兆の現れる場所と、時期の早さ

問い合わせが減るのは、良い合図ではない

予兆の基準を、どうやって決めるのか

基準を想像で決めると、警報が鳴りすぎるか、鳴らないかのどちらかになります。

解約した顧客を遡って見る

過去1年に解約した顧客について、解約の6か月前から月ごとの利用状況を並べます。
継続している顧客の同じ期間と比べます。

差が出た指標だけを使う

解約した顧客と継続した顧客で、動きが変わらない指標は基準に使えません。
差が出た指標を2つか3つ選びます。

基準を作るときの比較の仕方

季節変動を除く

利用が減る時期が、業種の繁閑によるものである場合があります。
前年の同じ月と比べることで、この変動を除きます。

件数が少ない場合

予兆を掴んだ後、誰が何をするのか

警報が鳴っても、動く人と動き方が決まっていなければ意味がありません。

接触の目的を、状況の確認にする

利用が減っている理由を聞きます。
社内の体制が変わったのか、使い方が分からなくなったのか、他の手段に移ったのか。
理由によって、次の手が変わります。

理由ごとの対処

使い方が分からない場合は、支援で解決します。
体制が変わった場合は、新しい担当者との関係を作り直します。
他の手段に移った場合は、引き止めは難しくなります。

予兆の理由と、打てる手

動く期限を決める

警報が鳴ってから何営業日以内に接触するか。
決めておかないと、警報が滞留します。

記録を残す

どの顧客の予兆を優先して追うのか

予兆の監視には工数がかかります。
配分を決めないと、続きません。

契約額の大きい顧客

失ったときの影響が大きい相手は、人が見ます。
月次で利用の状況を確認し、定例の場で状態を把握します。

件数の多い層

一件あたりが小さく件数が多い層は、人が全部見るのは無理です。
条件に合致したときだけ通知が出る形にします。

顧客の層と、監視の密度を、項目ごとに見ていきます。
契約額が大きいについては、監視の方法は人が月次で確認、接触の担当は専任の担当。
中規模については、監視の方法は条件に該当したら確認、接触の担当は主担当。
小規模で多数については、監視の方法は条件に該当したら通知、接触の担当は窓口が対応。
新規の立ち上がり期については、監視の方法は人が確認、接触の担当は主担当。
すでに縮小を打診については、監視の方法は人が確認、接触の担当は上長を含めて対応。

新規契約の初期は、別扱いにする

契約から数か月は、利用が立ち上がらないまま終わる例が出ます。
この期間は、予兆ではなく立ち上がり支援の対象として見ます。

監視の工数を見積もる

予兆の仕組みは、誰が作って誰が持つのか

予兆の仕組みは、データの整備と現場の運用の両方が要ります。

役割を分ける

指標の設計と集計は、データを扱う側の作業です。
警報への対応は、顧客に接する側の作業です。
どちらか一方だけでは動きません。

予兆の仕組みで決める役割を、項目ごとに見ていきます。
使う指標の選定については、担当はデータ担当と現場、決裁は事業責任者。
基準の設定については、担当はデータ担当、決裁は事業責任者。
警報の通知先については、担当は現場、決裁は事業責任者。
接触の期限については、担当は現場、決裁は事業責任者。
対処の記録については、担当は接触した担当、決裁はなし。
基準の見直しについては、担当はデータ担当と現場、決裁は事業責任者。

投資の規模を決める

既存の記録で運用を始められる場合があります。
新たな仕組みの導入が必要な場合は、防げる解約の金額から逆算します。
年間の解約金額に対して、監視の仕組みの費用が見合うかを確認します。

外部に任せられる範囲

予兆の運用で、空回りする原因

仕組みを作った後に起きる問題には、型があります。

警報が多すぎる

基準を緩くすると、多くの顧客が該当します。
対応する側の容量を超えると、警報そのものが無視されます。

警報が的中しない

該当した顧客が、その後も継続する。
この状態が続くと、現場が基準を信用しなくなります。

運用が止まる原因と、直し方を、項目ごとに見ていきます。
基準が緩いについては、現れ方は対象が多すぎる、直し方は閾値を上げる。
基準が厳しいについては、現れ方は鳴ったときには手遅れ、直し方は早い段階の指標を足す。
的中しないについては、現れ方は現場が無視する、直し方は実績で基準を見直す。
対応の担当が不明については、現れ方は警報が滞留する、直し方は通知先と期限を決める。
対処の記録がないについては、現れ方は効いた手が分からない、直し方は記録の項目を作る。

予兆を解約理由の分析と混同しない

解約した相手に理由を聞く作業は、基準を作るための材料になります。
ただし、予兆の運用そのものではありません。
二つを分けて、それぞれの担当を決めます。

数字だけで判断しない

離反の予兆を掴む仕組みを、どう立ち上げるか

仕組みの設計より先に、過去の事実を確かめます。

予兆の仕組みを作る段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去1年の解約顧客を一覧にする、期間の目安は1週間。
2については、やることは解約の6か月前からの利用状況を並べる、期間の目安は3週間。
3については、やることは継続顧客の同じ期間と比較する、期間の目安は2週間。
4については、やることは差が出た指標を2つか3つ選ぶ、期間の目安は1週間。
5については、やることは閾値を決め、該当件数を確認する、期間の目安は2週間。
6については、やることは通知先と接触の期限を決める、期間の目安は2週間。

遡れる記録がない場合

利用の記録を残していない場合、まず記録から始めます。
記録が6か月分たまってから、基準の設計に入ります。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
年間の解約が20件で、そのうち半数に3か月前から利用の減少が出ていたなら、監視で拾える範囲がそこにあります。

予兆の運用を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
警報が出た件数については、見る頻度は毎月、使いどころは基準の緩さ。
警報から接触までの日数については、見る頻度は毎月、使いどころは運用の速さ。
警報が出た顧客の継続率については、見る頻度は四半期、使いどころは基準の的中度。
警報が出ずに解約した件数については、見る頻度は四半期、使いどころは取りこぼしの量。
対処別の回復の割合については、見る頻度は半期、使いどころは効いた手の特定。

警報なしの解約を必ず数える

警報が出ないまま解約された件数が、基準の不足を示します。
この数字を見ないと、仕組みが機能しているように見えてしまいます。

基準は半年ごとに見直す

顧客の使い方も、商材の内容も変わります。
一度決めた閾値を固定すると、実態から離れます。

よくある質問

まとめ