検討開始のきっかけを特定する

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検討が始まった瞬間が、社内に残らないのはなぜか

広告の効果測定は、問い合わせから遡って組み立てられています。
最後にクリックされた広告、その前に見たページ、流入したチャネル。
この経路は記録されます。

しかし相手の中でそろそろ何とかしないといけないと決まった瞬間は、この経路の外側にあります。
検索する前に、すでに動機は出来上がっています。

記録が始まる位置が、実際の起点より後ろにある

検討開始から問い合わせまでに、数週間から数か月の空白があります。
この空白の中で相手が何を経験したかを、自社は知りません。
知らないまま、空白の後ろ側だけを見て予算を配分しています。

検討開始の記録が残らない場所

空白を埋めないと、投資の順番が決まらない

問い合わせ直前の接点だけを見ると、指名検索やリターゲティングの数字が良く見えます。
これらは、すでに動き出した相手を刈り取っているだけです。
動き出す相手の総数を増やす手段には、投資の根拠が付きません。

きっかけを掴むのは、営業の仕事ではない

きっかけは、社内で起きるものと外から来るものに分かれる

きっかけを一括りにすると、打ち手に翻訳できません。
どこで発生したのかで分けます。

社内で発生するきっかけ

人事異動、組織改編、期初の方針決定、既存の取引先とのトラブル。
これらは相手の社内事情なので、自社からは見えません。
発生のタイミングだけは、業界の慣習からある程度推測できます。

外から来るきっかけ

法令や業界ルールの変更、競合の動き、取引先からの要請、メディアでの話題化。
これらは複数の企業に同時に効きます。
自社が情報の出し手になることで、きっかけそのものを作れる場合があります。

きっかけの発生源と現れ方

分けたうえで、自社が関与できる範囲を確認する

きっかけは、いつ誰に聞くのが確実か

聞く相手と時機を間違えると、後付けの説明が返ってきます。

最初に動いた人を特定する

問い合わせをしてきた人が、社内で最初に問題意識を持った人とは限りません。
上司の指示で調べ始めたのか、自分で気づいたのか。
この一問を入れるだけで、遡る先が変わります。

記憶が薄れる前に聞く

検討開始から受注まで数か月かかっている場合、当時の状況は本人の中でも整理し直されています。
受注直後であれば、まだ細部が残っています。
時間が空くほど、きれいな筋書きに置き換わります。

きっかけを聞く相手と時機

失注した相手にも、きっかけはある

語られたきっかけを、記録で裏づける

インタビューで得た内容を、そのまま採用しません。
自社側に残っている記録と照合します。

照合に使える記録

初回の流入日時、資料請求の履歴、メールの開封、展示会での名刺交換。
これらは日付が残ります。
本人が3か月前に調べ始めたと言っていても、記録上は1年前に接触している場合があります。

申告と記録の突き合わせ方

ずれたときに、どちらを採るか

記録は、接触した事実しか示しません。
本人の意識としていつ動き出したかは、本人の申告にしかありません。
両方を残し、片方だけで結論を出さないようにします。

件数が少ないうちは、傾向を断定しない

きっかけの種類で、当てる手段が変わる

きっかけを分類したら、それぞれに合う手段を割り当てます。

待ち受け型の手段

相手の社内で何かが起きたとき、思い出してもらう必要があります。
名前を知られていること、探したときに見つかることが条件になります。
ここに効くのは、継続的な露出と、検索されたときの受け皿です。

働きかけ型の手段

外部環境の変化は、複数の企業に同時に影響します。
その変化が自社の顧客層にとって何を意味するかを、最初に説明した会社が相談先になります。
ここに効くのは、変化の解説と、影響範囲を示す情報です。

きっかけ別の当て方を、項目ごとに見ていきます。
担当者の交代については、主な手段は継続露出と指名時の受け皿、効果が出るまでは長い。
期初の方針変更については、主な手段は時期を合わせた提案、効果が出るまでは時期依存。
外部ルールの変更については、主な手段は変化の解説と個別相談、効果が出るまでは短い。
既存取引先への不満については、主な手段は比較の材料の提供、効果が出るまでは中程度。
同業の事例を見たについては、主な手段は事例の公開と露出、効果が出るまでは中程度。

外部環境の変化は、規制に関わる場合がある

きっかけが起きる時期に、予算を寄せる

きっかけの種類が分かると、いつ増えるかが見えてきます。

発生の山を探す

期初、年度末、法令の施行時期、業界の展示会の前後。
自社の受注を、検討開始の月で並べ直すと山が見えます。
問い合わせの月で並べると、この山は平らにならされてしまいます。

きっかけの時期と予算の寄せ方を、項目ごとに見ていきます。
期初については、起きやすいきっかけは方針変更と新規の枠の確保、予算の置き方は前倒しで厚く。
年度末については、起きやすいきっかけは予算消化と翌期の準備、予算の置き方は提案型に寄せる。
ルール変更の直前については、起きやすいきっかけは対応の必要性が顕在化、予算の置き方は解説の露出を増やす。
展示会の前後については、起きやすいきっかけは比較検討の集中、予算の置き方は受け皿を整える。
閑散期については、起きやすいきっかけは発生が少ない、予算の置き方は認知の積み上げに回す。

均等配分をやめるときの説明

予算を月で割るのは、説明が簡単だからです。
寄せる場合は、なぜその月なのかを検討開始月の分布で示します。
根拠なく動かすと、未達のときに配分が原因にされます。

寄せすぎない範囲を決める

きっかけの読み違いは、どこで起きるか

きっかけの特定は、因果を扱う作業です。
順序を間違えると、逆の結論が出ます。

最後の接点を原因と見る

問い合わせ直前に指名検索があった場合、指名検索がきっかけに見えます。
実際には、その前に何かが起きて名前を思い出しています。
指名検索の数を増やす施策を打っても、発端は増えません。

言いやすい理由が、上位に集まる

ホームページを見てという回答は、相手にとって説明が楽な答えです。
その手前で何があったかを聞かないと、ここで止まります。

きっかけの読み違いが起きる型を、項目ごとに見ていきます。
指名検索が起点については、見えている事実は直前に社名で検索、実際に起きていることはそれ以前に想起の理由がある。
広告が起点については、見えている事実は広告経由で流入、実際に起きていることはすでに探していた。
紹介が起点については、見えている事実は知人から名前を聞いた、実際に起きていることは紹介の前に課題があった。
展示会が起点については、見えている事実は会場で名刺交換、実際に起きていることは来場自体が検討の結果。
価格が起点については、見えている事実は価格を見て問い合わせ、実際に起きていることは比較の段階に入っていた。

自社が作れないきっかけを、無理に作ろうとしない

きっかけの調査を、どこから始めるか

一度の調査で結論を出す設計にしません。
継続して同じ問いを当て続ける形にします。

きっかけ調査の進行手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは聞く質問を3問に固定する、期間の目安は1週間。
2については、やることは直近3か月の受注案件に聞く、期間の目安は3週間。
3については、やることは申告内容を接触記録と突き合わせる、期間の目安は2週間。
4については、やることは失注案件にも同じ質問を当てる、期間の目安は4週間。
5については、やることは発生源で分類して件数を数える、期間の目安は1週間。
6については、やることは検討開始月で受注を並べ直す、期間の目安は1週間。

固定する3問を決める

いつ動き出したか。
何が起きて動き出したか。
社内で最初に動いたのは誰か。
この3問を、商談の記録欄に固定項目として置きます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
受注20件のうち、外部環境の変化が発端だったものが8件あれば、その変化を扱う情報への投資が正当化されます。

きっかけ把握の到達度を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
発端を記録できた案件の割合については、見る頻度は毎月、使いどころは調査が回っているか。
きっかけの分類別の件数については、見る頻度は四半期、使いどころは投資先の判断。
検討開始から問い合わせまでの日数については、見る頻度は四半期、使いどころは接点設計の期間。
発生源が社外だった案件の割合については、見る頻度は四半期、使いどころは働きかけの余地。
同じきっかけの再現回数については、見る頻度は半期、使いどころは施策化の可否。

記録を営業の負担にしない

自由記述を増やすと入力されなくなります。
選択肢を用意し、当てはまらないものだけ自由記述にします。

分類は年に一度見直す

きっかけの種類は、市場の変化で入れ替わります。
選択肢を固定したまま数年使うと、実態が拾えなくなります。

よくある質問

まとめ