経営会議でマーケが話すべきこと

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経営会議でマーケティングの時間が短いのは、なぜか

経営会議でマーケティングに与えられる時間は、営業や財務より短いことがよくあります。
資料の出来が原因ではなく、議題の性質が原因である場合が少なくありません。

報告は、会議でなくてもよい

前月の数字と実施した施策の一覧は、資料を配れば伝わります。
会議の場は、その場に全員がいないと決まらないことに使う場です。
報告だけを持ち込むと、読めば分かる内容に時間を使うことになります。

決めてほしいことが示されていない

予算の配分を変えたい、体制を増やしたい、施策を止めたい。
こうした判断を求めるなら、それを議題として明示します。
資料の最後に希望として書かれているだけでは、議題になりません。

会議に持ち込むものの種類

時間が短いこと自体は問題ではない

報告と議題は、何が違うのか

同じ内容でも、報告として出すか議題として出すかで、会議での扱いが変わります。

議題に必要な三つの要素

何を決めてほしいか。
選択肢は何か。
決めない場合に何が起きるか。
この三つが揃っていれば、議論が判断に向かいます。

選択肢は二つ以上示す

一つの案だけを持ち込むと、承認するかしないかの議論になります。
選択肢を並べると、どれを選ぶかの議論になります。
議論の質が変わります。

報告として出す場合と、議題として出す場合

決めない場合に起きることを書く

判断を先送りにした場合の影響を示します。
影響が示されないと、先送りが最も安全な選択に見えます。

議題は事前に共有する

議題に上げるべきことは何か

経営会議に上げる議題は、その場でしか決まらないものに絞ります。

予算に関する判断

年間予算の増減。
四半期での配分の変更のうち、部門の裁量を超える規模のもの。
新しい領域への投資の可否。

他部門との条件に関する判断

営業部門とのリードの受け渡しの条件。
商品部門との情報共有の時期。
これらは、部門間の合意だけでは動かないことがあります。
経営の場で決めると、実行の速度が上がります。

事業として狙う範囲の判断

どの市場を取りにいくか、どの層を対象から外すか。
この判断は、マーケティングの施策の前提になります。

議題の種類と、求める決定

議題の数は絞る

議題に上げないほうがよいこと

上げる議題を選ぶことと同じくらい、上げないものを決めることが効きます。

媒体の選択と広告の表現

どの媒体に出すか、どの表現を使うか。
これらを経営会議で議論すると、専門性のない判断が入ります。
成果が出なかったときに、誰の判断だったかが分からなくなります。

部門内で決められること

担当者の裁量、責任者の裁量で決められることは、会議に持ち込みません。
持ち込むと、部門の判断が経営の承認待ちになります。
一度この流れができると、元に戻すのが難しくなります。

議題にしないものと、代わりの扱い

確定していない検討を上げない

まだ社内で整理できていない案を議題にすると、会議で整理を始めることになります。
検討段階のものは、事前に個別に相談する形が向きます。

悪い数字を隠す判断はしない

年間を通じて、いつ何を議題にするのか

議題の内容は、会議のたびに考えるものではありません。
年間の型を作っておきます。

予算編成の時期

翌期の予算は、編成の時期に決まります。
この時期に判断の材料を揃えられないと、前年踏襲の配分になります。
Comexposium Japanが2025年12月に実施した調査では、2026年のマーケティング予算を増やすと回答した企業が38.5%、横ばいが50.5%でした。
横ばいが半数を占める環境で増額を得るには、編成の時期に根拠を出す必要があります。

期初

年間の目標と、未達のときに何を見直すかを合意します。
この合意が期初にないと、期中の議論が毎回振り出しに戻ります。

期中

四半期ごとに、進捗と前提の変化を共有します。
議題を出すのは、前提が崩れたときです。

年間の議題の置き方を、項目ごとに見ていきます。
予算編成期については、議題の種類は翌期の予算と投資領域、求める決定は総額と配分の方針。
期初については、議題の種類は年間目標と見直しの条件、求める決定は目標値と前提の合意。
第1四半期末については、議題の種類は進捗と前提の確認、求める決定は見直しの要否。
中間期については、議題の種類は配分の組み替え、求める決定は変更の承認。
第3四半期末については、議題の種類は翌期に向けた検討の開始、求める決定は検討の方向性。
期末については、議題の種類は年間の振り返り、求める決定は次期への引き継ぎ事項。

予算を削る議論にも備える

他部門の議題と重なったとき、どう扱うのか

経営会議には、複数の部門が議題を持ち込みます。
内容が重なる場面があります。

重なりやすい議題

営業の人員計画とマーケティングのリード目標。
商品部門の発売時期とマーケティングの投資時期。
どちらも、片方だけでは決められません。

会議の前に合意を取る

関係する部門と事前に話し、合意した案を一つ持ち込みます。
会議の場で部門間の調整を始めると、時間が足りません。
合意できない論点があれば、それを明示して判断を仰ぎます。

重なる議題と、事前に合意する相手を、項目ごとに見ていきます。
リードの目標数については、重なる部門は営業、事前に合意することは受け入れ可能な件数と対応の体制。
新商品の投資時期については、重なる部門は商品、事前に合意することは発売時期と情報解禁のタイミング。
価格の変更については、重なる部門は商品と営業、事前に合意することは変更の時期と訴求への影響。
データの連携については、重なる部門は情報システム、事前に合意することは実装の時期と工数。
販促費の扱いについては、重なる部門は経理、事前に合意することは計上の区分と処理の方法。

合意できない場合の出し方

会議で決まらなかったときの扱い

すべての議題が一度で決まるわけではありません。
決まらなかったときの手順を用意します。

決まらない理由を分ける

材料が足りないのか、判断の前提が共有されていないのか、部門間で対立しているのか。
理由によって、次にやることが変わります。

決まらない理由と、次にやることを、項目ごとに見ていきます。
材料が足りないについては、現れ方は追加の情報を求められる、次にやることは必要な材料と期限を確定する。
前提が共有されていないについては、現れ方は議論が発散する、次にやることは前提の共有を別の場で行う。
部門間の対立については、現れ方は双方の主張が平行線、次にやることは論点を整理して再提出。
判断の時期が早いについては、現れ方は様子を見ようとなる、次にやることは判断の期限を決める。
優先度が低いについては、現れ方は時間切れで持ち越し、次にやることは次回の議題の順番を上げる。

期限を決めずに持ち帰らない

次にいつ決めるかを、その場で決めます。
決めない場合に起きることを、あらためて示すと期限が決まりやすくなります。

決まらなかった記録を残す

移行に入る前に決めること

議題の設計は、過去の実績を見るところから始めます。

立ち上げの組み立てを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは直近半年に持ち込んだ内容を一覧にする、期間の目安は1週間。
2については、やることは報告と議題に分類し比率を出す、期間の目安は1週間。
3については、やることは決まらなかった議題の理由を記録する、期間の目安は1週間。
4については、やることは年間の議題の置き方を設計する、期間の目安は2週間。
5については、やることは他部門と重なる議題の事前合意の相手を決める、期間の目安は2週間。
6については、やることは議題の形式を決めて事前配付の運用を始める、期間の目安は1週間。

分類の基準

判断を求めたものが議題、事実の共有が報告です。
数字は説明のための仮の値です。
たとえば半年で12件持ち込み、そのうち議題が2件なら、会議は報告の場として扱われています。

健全さを見る観点を、項目ごとに見ていきます。
議題として出した件数については、見る頻度は四半期、目安の考え方は報告に偏っていないか。
その場で決まった議題の割合については、見る頻度は四半期、目安の考え方は材料が足りているか。
持ち越された議題の件数については、見る頻度は四半期、目安の考え方は期限が決まっているか。
事前配付の実施率については、見る頻度は毎回、目安の考え方は当日の議論に時間を使えているか。
他部門と事前合意した議題の割合については、見る頻度は四半期、目安の考え方は会議で調整していないか。

議題の型を決めておく

決めてほしいこと、選択肢、決めない場合に起きること。
この三つの順番を固定すると、毎回の準備が短くなります。

会議の外で決められることを増やす

経営会議に上げる議題を減らすには、部門で決められる範囲を広げます。
決裁の範囲を経営と合意しておくと、会議は本来の判断に使えます。

よくある質問

まとめ