マーケ組織の立ち上げ｜最初の90日

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マーケティング部門の立ち上げが、最初につまずくところ

新しくマーケティング部門を置く判断は、事業が一定の規模に達したときに出てきます。
それまで営業が担っていた集客を、専門の部門で組み立て直す局面です。

成果を急ぐ圧力が、最初からかかる

部門を新設した以上、経営は早い段階で成果を見たがります。
この圧力に応えようとして、すぐに広告を出す判断になりがちです。

土台がないまま出稿すると、結果を解釈できない

何を成果とするかが定まっていない状態で出稿すると、数字が出ても判断ができません。
問い合わせが増えても、それが事業にとって良い問い合わせかを誰も言えません。

立ち上げ期につまずく原因

最初の90日は、実行より設計の期間

90日で見える成果を出す必要はありません。
90日で、その後の判断ができる状態を作ります。

90日という区切りの意味

最初の30日で、何を確かめるのか

最初の1か月は、把握に使います。
決めるのは翌月です。

事業の数字を、自分で出す

平均の受注単価、粗利率、受注までの期間、受注率。
渡された資料ではなく、元のデータから自分で出します。
出してみると、社内で共有されている数字と違うことがあります。

期待されていることを、人ごとに聞く

経営、営業、事業の責任者。
それぞれが新しい部門に何を期待しているかは、違います。
同じ言葉で違うものを指していることもあります。

30日目までに確かめること

既存の取り組みを、全部書き出す

部門がなかった時期にも、何かは動いています。
営業が出している広告、外部に依頼している制作、過去に契約したツール。
これを把握しないまま新しいことを始めると、重複します。

1か月は、何も止めない

31日目から60日目で、何を決めるのか

2か月目は、決める期間です。
決めた内容が、その後の評価の基準になります。

成果の定義を、営業と揃える

何をもって有効なリードとするか。
この定義を営業と合意しないと、渡した後に追われません。
定義は、営業が実際に会いたい相手の条件から作ります。

60日目までに決めること

追う数字を、3つに絞る

量、質、効率を1つずつ置きます。
数が増えると、優先順位がつかなくなります。

止めるものを、この時期に決める

把握が終わっているので、根拠を示して止められます。
止めた分の予算と時間が、新しい取り組みの原資になります。

決めた内容を文書にする

61日目から90日目で、何を動かすのか

3か月目に、初めて実行に入ります。
ただし、規模は絞ります。

検証の目的は、成果ではなく学習

この段階で動かすものは、成果を出すためではありません。
自社の数字がどう動くかを知るためです。

測れる形で始める

測る仕組みがないまま始めると、3か月後に何も分かりません。
計測の設定を先に済ませてから出稿します。

90日目までに動かすもの

既存の接点から始める

新規の出稿より先に、すでに人が来ている場所を見ます。
問い合わせのページ、既存のサイト、営業が使っている資料。
ここの改善は費用がかからず、結果が早く出ます。

営業への引き渡しを、この期間に試す

立ち上げ期に、やらないほうがよいこと

立ち上げ期は、判断の材料が最も少ない時期です。
この時期に大きな決定をすると、後から戻せません。

大きな出稿を、最初にしない

月の予算を最初から満額使うと、何が効いたかが分かりません。
小さく始めて、効いたところに寄せます。

立ち上げ期に避けることを、項目ごとに見ていきます。
月の予算を満額投入するについては、理由は何が効いたか分からない、代わりにやることは1割程度で傾向を見る。
人を一度に複数採るについては、理由は役割が固まっていない、代わりにやることは1人目の役割を固めてから。
全面的に外部へ委託するについては、理由は判断の材料が手元に残らない、代わりにやることは実行だけを外に出す。
新しいツールを複数入れるについては、理由は使いこなす時間がない、代わりにやることは既存の仕組みで測れる範囲から。
過去の取り組みを全部否定するについては、理由は社内の協力が得られない、代わりにやることは根拠を示して個別に止める。

全面的な委託を、最初に選ばない

社内に判断の材料がない状態で全面委託すると、その後も材料が溜まりません。
Testifyが2026年5月に実施した調査では、全面委託している企業の8割超が1年以内のインハウス化を計画または検討していました。
一方で障壁の上位は、教育時間と知見の不足が44.8%です。

最初から全部を外に出すと、この知見が社内に残らない状態が続きます。

人を増やす前に、役割を固める

予算と人をいつ要求するのか

立ち上げ期の予算は、多くの場合は少額から始まります。
本格的な予算は、根拠を示してから要求します。

着任直後の要求が通りにくい理由

着任直後は、社内の数字を把握していないことが相手にも分かっています。
この段階での要求は、一般論に基づくものと見られます。

要求の出し方を、項目ごとに見ていきます。
着任直後については、要求できるものは検証のための少額、根拠として示すものは一般的な相場。
60日目については、要求できるものは止める取り組みの予算の振り替え、根拠として示すものは把握した重複や無根拠の出稿。
90日目については、要求できるものは次の四半期の予算、根拠として示すものは検証で得た自社の数字。
半年後については、要求できるものは人員の追加、根拠として示すものは回りきらない作業量の実績。
1年後については、要求できるものは継続的な枠の拡大、根拠として示すものは1年分の実績と回収期間。

振り替えは、早い段階でできる

新しい予算の要求は難しくても、既存の予算の使い道を変える提案は通りやすくなります。
止めたものの予算を、検証に回します。

人の要求は、作業量の実績を示してから

90日の終わりに、何が揃っていればよいのか

90日目に何を出すかを、着任時点で決めておきます。
出すものが決まっていると、途中の優先順位がつきます。

出すのは、成果ではなく根拠

90日で成果を出そうとすると、無理な出稿になります。
出すのは、次の四半期に何をするかと、その根拠です。

90日目に揃っている状態を、項目ごとに見ていきます。
成果の定義については、状態は営業と合意し、文書になっている。
追う数字については、状態は3つに絞られ、経営と合意している。
自社の数字の初期値については、状態は受注単価、率、獲得費用が出ている。
止めた取り組みについては、状態は根拠と一緒に記録されている。
次の四半期の計画については、状態は金額、施策、見込みが揃っている。
計測の仕組みについては、状態は数字が残る状態になっている。

初期値があることの価値

1年後に振り返るとき、出発点の数字がないと変化を示せません。
90日目の数字を、基準として記録します。

計画には、達成できなかった場合の見方も入れる

着任からの時間の割り振り方

90日の使い方を、着任の初日に決めます。

最初の90日の割り振りを、項目ごとに見ていきます。
1日目から10日目については、主にやることは事業の数字を自分で出す、終わりに揃うものは受注単価、粗利率、率。
11日目から20日目については、主にやることは期待と制約を人ごとに聞く、終わりに揃うものは期待の一覧と食い違い。
21日目から30日目については、主にやることは既存の取り組みを全部書き出す、終わりに揃うものは現状の一覧。
31日目から45日目については、主にやることは成果の定義を営業と揃える、終わりに揃うものは定義の文書。
46日目から60日目については、主にやることは追う数字を決め、止めるものを決める、終わりに揃うものは指標と停止の一覧。
61日目から75日目については、主にやることは計測の設定と既存の接点の改善、終わりに揃うものは数字が残る状態。
76日目から90日目については、主にやることは小規模な検証と営業への引き渡しの試行、終わりに揃うものは初期の数字。

聞く相手を、10人以上にする

期待を聞く相手が少ないと、特定の人の意見が全体の意見に見えます。
部署をまたいで、10人以上に聞きます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば90日目に、平均受注単価300万円、粗利率40%、受注までの期間が平均4か月、小規模な検証での1件あたりの獲得費用が8万円という初期値が出たとします。
この数字があると、次の四半期の予算の根拠を組み立てられます。

発足直後に見る数字を、項目ごとに見ていきます。
事業の基礎数値については、見る時期は30日目、何に使うかは逆算の土台。
既存の取り組みの本数と費用については、見る時期は30日目、何に使うかは止める判断の材料。
成果の定義に合致した件数については、見る時期は76日目以降、何に使うかは営業との接続の確認。
1件あたりの獲得費用については、見る時期は90日目、何に使うかは次の予算の根拠。
引き渡しから商談までの日数については、見る時期は90日目、何に使うかは接続の詰まりの把握。

90日目の数字を、必ず記録に残す

その後の変化を示すには、出発点が要ります。
1枚の資料にして、日付とともに保管します。

次の90日の設計も、同時に出す

90日目の報告には、次の90日で何をするかを添えます。
報告だけで終えると、次の予算の議論が別の場になります。

よくある質問

まとめ