マーケティングの定例で決めることを決める

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定例が報告会になってしまうのはなぜか

マーケティング部門の定例は、週次と月次を合わせると月に5回から6回になります。
1回1時間なら、参加者1人あたり月6時間です。
この時間に見合うものが出ているかは、あまり検証されません。

議題の名前が、会議の中身を決める

議題が今週の進捗と書かれていれば、参加者は進捗を話します。
来週どこに予算を寄せるかと書かれていれば、その議論になります。
会議の性質は、議題の書き方でほぼ決まります。

報告は、会議の前に終わらせられる

数字の共有は、資料を配れば済みます。
会議の時間を使うのは、読めば分かることではなく、議論しないと決まらないことです。

会議で扱うことと、扱わないこと

人数が多いほど、報告会になる

参加者が多いと、全員に関係する話題が減ります。
関係のない議論を聞く時間が増えると、次第に報告だけの場になります。

時間の総量を、先に把握する

会議で決めるものと、会議の外で決めるもの

会議の議題が増える原因は、決められることまで持ち込んでいることです。

持ち込まれる理由は、責任の分散

1人で決めると、後から問われたときに自分の責任になります。
会議で決めれば、参加者全員の決定になります。
この動機があるので、議題は放っておくと増えます。

権限の範囲を先に決めておく

金額と、後から戻せるかどうかで、1人で決めてよい範囲を定めます。
範囲内のことは、会議に出さず報告だけにします。

決め方の振り分け

決めた内容は、会議の外にも届ける

週次の定例で扱う範囲は、どこまでか

週次の定例は、短くします。
扱う範囲を絞らないと、時間だけが延びます。

週次で動かせるものに限る

1週間で結果が出ることと、1週間で変えられることは限られます。
配分の微調整、素材の差し替え、明らかな異常への対応。
この範囲を超える議題は、月次に回します。

週次で見る範囲

30分で終える設計にする

週次を1時間にすると、埋めるための議題が足されます。
30分に設定すると、扱う範囲が自然に絞られます。

異常の定義を、先に決めておく

月次の定例は、何のためにあるのか

月次の定例は、振り返りに時間を使いがちです。
振り返りは資料で済ませ、会議では次を決めます。

扱う順番を、決めておく

停止の判断を先に扱います。
新しいことの議論を先にすると、時間が足りなくなって停止の話が後回しになります。

月次で決める順番

止める判断を、毎月の議題にする

止める議題を常設にしないと、施策は増え続けます。
該当がない月はなしで終えて構いません。

振り返りの資料は、会議の2日前に配る

四半期の場では、何を決めるのか

四半期の場は、月次の延長ではありません。
扱う内容を明確に分けます。

前提が崩れていないかを確認する

期初に置いた前提が、そのまま成り立っているか。
市場の状況、競合の動き、自社の供給の体制。
これらが変わっていれば、目標そのものを見直す議論になります。

外部環境の変化を、同じ場で扱う

媒体の側の変化は、四半期の単位で見ると影響が見えます。
Googleは2025年5月6日にAI Max for Search campaignsを発表し、自動作成アセットとキャンペーンレベル部分一致は2026年9月に自動アップグレードされる予定です。
DSAについては、新規キャンペーンが2026年9月以降作成できなくなり、既存の移行は2027年2月に延期されています。

こうした変更は週次や月次では扱いきれません。
四半期の場で、次の期にどう影響するかを議論します。

四半期の場で扱うことを、項目ごとに見ていきます。
期初の前提の確認については、判断することは前提が変わっていないか、所要は30分。
予算配分の組み替えについては、判断することは媒体や施策の構成を変えるか、所要は45分。
外部環境の変化の影響については、判断することは来期にどう効くか、所要は30分。
外部パートナーの評価については、判断することは体制を変えるか、所要は30分。
次の四半期の重点については、判断することは何に集中するか、所要は30分。

参加者を、月次と変える

代理店との定例は、社内の定例と何が違うのか

代理店との定例は、報告を受ける場として設計されがちです。
その形では、判断の材料が揃っても判断が起きません。

議題を、発注側が作る

代理店が用意した議題は、報告の構成になります。
発注側が議題を作り、事前に送ります。

代理店との定例の設計を、項目ごとに見ていきます。
議題については、発注側が決めるは決める、代理店が用意するはなし。
報告の様式については、発注側が決めるは決める、代理店が用意するは様式に沿って作成。
判断が必要な事項については、発注側が決めるは事前に提示する、代理店が用意するは見解を用意する。
数字の定義については、発注側が決めるは決める、代理店が用意するは定義に沿って集計。
次回までの宿題については、発注側が決めるは決める、代理店が用意するは対応する。

判断が必要な事項を、事前に伝える

その場で初めて出た論点は、持ち帰りになります。
事前に伝えておけば、当日に判断まで進みます。

説明の不足は、様式で解く

Testifyが2026年5月に実施した調査では、マーケティング責任者の不満の第1位が成果不振の説明不足で53.1%でした。
説明を求めるのではなく、報告様式に説明の欄を作るほうが確実です。

決まらなかったときに、どう扱うのか

会議で決まらないこと自体は、問題ではありません。
決まらないまま終わることが問題です。

決まらない理由を、3つに分ける

情報が足りないのか。
権限がその場にないのか。
意見が割れているのか。
理由によって、次の手が変わります。

決まらない理由と、次の手を、項目ごとに見ていきます。
情報が足りないについては、次にやることは誰が何を調べるかを決める、期限の目安は次回まで。
権限がその場にないについては、次にやることは誰に諮るかを決める、期限の目安は2週間。
意見が割れているについては、次にやることは判断の基準を先に決める、期限の目安は次回まで。
前提が定まっていないについては、次にやることは前提を確認する場を別に設ける、期限の目安は1か月。
決める必要がなかったについては、次にやることは議題から外す、期限の目安は即時。

保留の件数を、数える

保留になった議題の数を記録します。
数が増え続けているなら、会議の設計か、権限の置き方に問題があります。

決める必要がなかった議題は、外す

会議の組み替えをどう進めるか

会議の見直しは、削る提案から入ると反発が出ます。
現状の把握から始めます。

定例を組み替える順序を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは定例の回数、時間、参加人数を一覧にする、期間の目安は1週間。
2については、やることは月あたりの総時間を算出する、期間の目安は3日。
3については、やることは直近3か月の議題を分類し、決定に至った割合を出す、期間の目安は1週間。
4については、やることは1人で決めてよい範囲を金額と可逆性で定める、期間の目安は2週間。
5については、やることは週次、月次、四半期で扱う範囲を書き分ける、期間の目安は2週間。
6については、やることは報告の資料を事前配布に切り替える、期間の目安は2週間。
7については、やることは代理店との定例の議題を発注側で作る形にする、期間の目安は1か月。
8については、やることは3か月後に、保留の件数と総時間を再測定する、期間の目安は3か月後。

決定に至った割合を出す

過去の議題を並べ、その場で決まったものと持ち帰りになったものを数えます。
決まった割合が半分を切っているなら、設計に問題があります。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば週次が30分で6人、月次が60分で8人、四半期が120分で10人だとします。
月あたりの総時間は、週次が12時間、月次が8時間、四半期が月あたり6.7時間で、合計26.7時間です。

会議の機能を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
定例に使った総時間については、見る頻度は月次、何が分かるかは時間の投入が妥当か。
その場で決まった議題の割合については、見る頻度は月次、何が分かるかは会議が機能しているか。
保留のまま繰り越した件数については、見る頻度は月次、何が分かるかは判断が止まっていないか。
止める判断が出た件数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは施策が増え続けていないか。
資料の事前配布が守られた割合については、見る頻度は月次、何が分かるかは会議の前提が整っているか。

総時間は、減らすことが目的ではない

時間を減らしても、決まらない会議のままでは意味がありません。
決まった議題の割合と合わせて見ます。

3か月は同じ形で続ける

会議の形を変えた直後は、慣れの問題で混乱します。
3か月続けてから、効果を判断します。

よくある質問

まとめ