代理店を複数使うときの役割分担

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複数の代理店を使っているのに、分担が曖昧なままなのはなぜか

複数の代理店と取引している会社では、分担が文書になっていないことがよくあります。
最初から2社で始めた会社は少なく、必要に応じて足してきた結果だからです。

足した経緯が、そのまま分担になっている

新しい媒体を始めるときに、その媒体が得意な会社を足す。
既存の会社の対応が遅いので、別の会社を並べる。
こうして増えた場合、分担はそのとき任せた範囲のままです。

曖昧なまま運用できてしまう

分担が曖昧でも、日々の運用は回ります。
問題が出るのは、成果が落ちたときと、予算を配分し直すときです。
どちらも、誰の責任なのかが決まっていないと議論が進みません。

分担が曖昧なまま起きること

発注側の作業が増えている状態を、まず認める

複数社を使う目的は、負担を減らすことか、得意分野を使い分けることのどちらかです。
発注側の作業が増えているなら、どちらの目的も果たせていません。

業界としては、併用が主流になっている

Testifyが2026年5月に実施した調査では、代理店を活用している企業が9割を超えていました。
内訳は全面委託が37.2%、内製と併用が54.4%です。

線を引く単位には、どんな取り方があるのか

分担の線は、いくつかの切り口のうち1つを主軸にします。
複数の切り口を混ぜると、境界が増えて管理が難しくなります。

主軸は1つに決める

媒体で切ったうえに商材でも切ると、組み合わせの数だけ境界ができます。
境界が多いほど、どちらの担当か分からない案件が増えます。

線の引き方と、向く状況

どの切り方でも、全体を見る人が要る

線を引くと、線の内側は各社が見ます。
全体の配分と、線をまたぐ影響は誰も見ません。
この役割は、発注側が持ちます。

代理店側に全体調整を任せられるか

媒体で切ったときに、何が起きるのか

媒体で分けるのは、最も一般的な切り方です。
専門性の差を活かせる一方で、構造的な問題があります。

枠を守る動きが働く

担当している媒体の予算が減ると、その会社の売上が減ります。
だから、自分の媒体の成果を低く見せる動機はありません。
数字の解釈が、各社の立場に寄ります。

媒体をまたぐ重複が見えなくなる

同じ顧客が複数の媒体で接触している場合、各社の報告を足すと成果が重複します。
足した数が実際の受注より多くなるのは、この重複が原因です。

媒体で切ったときの論点

重複を見るための準備

媒体をまたいだ評価をするには、各社から同じ定義の数字を受け取る必要があります。
成果の定義、計測の期間、除外する条件をそろえます。

運用型の比重が上がっているぶん、影響が大きい

電通デジタルの2025年インターネット広告媒体費の詳細分析では、運用型広告が2兆9,352億円で構成比88.7%でした。
予算の大半が、日々の配分で動く領域にあります。

事業や商材で切ったときに、何が起きるのか

事業部が複数ある会社では、事業ごとに代理店を分ける形がよく取られます。
事業部の予算で発注しているので、自然な形ではあります。

入札の競合は、気づきにくい

同じ媒体の同じ検索語に、自社の2つの事業が別々に出稿している。
この状態は、各社の報告からは見えません。
気づくのは、単価が上がったときの原因を調べた段階です。

顧客が重なる場合に、問題が大きくなる

事業は違っても、狙っている顧客層が同じことがあります。
BtoBで同じ業界、同じ職種を狙っている場合などです。

事業で切ったときの確認事項

事業部の予算と、全社の最適は一致しない

成果の帰属を、どう決めるのか

複数社を使うときに最も揉めるのが、成果を誰の実績とするかです。
報酬に連動する契約なら、金額に直結します。

方式を選び、全社に同じものを適用する

最後の接点で決めるのか、最初の接点で決めるのか、分割するのか。
どれを選んでも不満は出ますが、全社に同じ方式を適用すれば公平性は保てます。

帰属の決め方を、項目ごとに見ていきます。
最後の接点については、内容は受注直前の接点に全て帰属、向く場面は獲得中心の構成、弱点は認知側の貢献が消える。
最初の接点については、内容は最初の接触に全て帰属、向く場面は認知の評価を重視、弱点は獲得側の努力が見えない。
均等分割については、内容は接触した全社で等分、向く場面は社数が少ない、弱点は貢献の差が反映されない。
時間で加重については、内容は受注に近いほど重く配分、向く場面は検討期間が長い商材、弱点は計算が複雑になる。
事前の枠で固定については、内容は各社の担当範囲内で完結させる、向く場面は線が明確に引ける場合、弱点は線をまたぐ施策を扱えない。

報酬の連動は、帰属の精度に見合う範囲にする

帰属の計算が正確でないのに報酬を強く連動させると、各社が帰属の取り合いを始めます。
連動の幅を小さくするか、固定の部分を厚くします。

帰属の定義を、報告様式に書き込む

社間で共有する情報と、共有しない情報

複数社を使うと、どこまで情報を回すかの判断が要ります。
出しすぎても、出さなすぎても支障が出ます。

出さないと起きること

全体の配分を知らせないと、各社が自社の枠の拡大だけを提案します。
成果の定義を統一しないと、報告の数字が並びません。

出しすぎると起きること

他社の手数料率を知ると、提案が価格の競争に寄ります。
他社の施策の詳細を知ると、同じ施策の提案が重なります。

情報の出し方を、項目ごとに見ていきます。
全体の予算と配分については、全社に共有するかは共有する、理由は自社の位置づけを理解させる。
成果の定義と計測方法については、全社に共有するかは共有する、理由は報告を比較できるようにする。
事業の方針と優先順位については、全社に共有するかは共有する、理由は提案の方向を合わせる。
他社の手数料率については、全社に共有するかは共有しない、理由は価格の競争に寄る。
他社の施策の詳細については、全社に共有するかは共有しない、理由は提案が似てくる。
他社の評価結果については、全社に共有するかは共有しない、理由は関係が悪化する。

全社が集まる場を、年に何回持つか

各社を同席させる会議は、年に1回か2回で足ります。
毎月集めると、各社が他社の前で踏み込んだ話をしなくなります。

個別の面談は、別に持つ

競わせることは、どこまで有効なのか

複数社を使う理由として、競争させて緊張感を持たせるという説明があります。
一定の効果はありますが、副作用があります。

同じ範囲を分けると、短期に寄る

同じ媒体の予算を2社で分け、成果の良いほうに寄せる運用があります。
この形では、各社が短期で数字が出る施策を優先します。
育てるのに時間がかかる施策は、提案されなくなります。

競わせ方と、その結果を、項目ごとに見ていきます。
同じ範囲を2社で分けるについては、短期の効果は数字が動く、長期に起きることは短期の施策に偏る。
担当範囲を分けて年次で見直すについては、短期の効果は安定する、長期に起きることは入れ替えの判断が難しい。
一部だけを競わせるについては、短期の効果は緊張感が残る、長期に起きることは競わせた範囲だけ偏る。
毎年コンペを行うについては、短期の効果は条件が良くなる、長期に起きることは提案の準備に発注側の時間を使う。
競わせないについては、短期の効果は腰を据えた提案が出る、長期に起きることは緊張感が薄れる。

競争の対象を、成果ではなく提案にする

日々の数字で競わせるのではなく、年に1度の提案で競わせる形があります。
この形なら、時間のかかる施策も提案に乗ります。

入れ替えを前提にしない

線の引き直しを、どう切り出すか

分担の見直しは、契約更新の数か月前から始めます。
更新の直前に切り出すと、交渉の話になって設計の議論ができません。

分担を引き直す順序を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは各社の担当範囲を1枚に書き出す、期間の目安は1週間。
2については、やることは重なっている範囲と、空いている範囲を特定する、期間の目安は1週間。
3については、やることは主軸にする切り方を1つ決める、期間の目安は2週間。
4については、やることは成果の帰属の方式を決めて文書にする、期間の目安は2週間。
5については、やることは報告様式と成果の定義を統一する、期間の目安は1か月。
6については、やることは各社に個別に説明し、合意を取る、期間の目安は1か月。
7については、やることは全社が集まる場で全体の方針を共有する、期間の目安は1日。
8については、やることは次の更新まで運用し、年次で見直す、期間の目安は継続。

書き出しは、媒体と事業の両軸で行う

縦に媒体、横に事業を置いた表を作ります。
空欄と、2社が入っているマスがすぐ見えます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば3社に合計で月1,200万円を配分し、各社の報告を足した受注が90件、社内の受注管理での実数が74件だったとします。
差の16件が、媒体や社をまたいだ重複です。

社間の重なりを測る数字を、項目ごとに見ていきます。
各社報告の合計と社内実数の差については、見る頻度は月次、何が分かるかは重複がどれだけあるか。
社をまたいで担当が決まらなかった案件数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは線の引き方に穴があるか。
媒体をまたぐ予算移動の回数と金額については、見る頻度は四半期、何が分かるかは配分が動いているか。
同じ顧客層への重複接触については、見る頻度は四半期、何が分かるかは入札が競合していないか。
発注側が集計や調整に使った時間については、見る頻度は月次、何が分かるかは複数社の管理が負担になっていないか。

発注側の作業時間を、必ず測る

複数社にする目的が負担の軽減なら、発注側の時間が減っていなければ目的を果たしていません。
集計と調整に使った時間を記録します。

見直しは年に1回に限る

分担を頻繁に動かすと、各社が腰を据えた提案をしなくなります。
年次の見直しに固定します。

よくある質問

まとめ