少人数のマーケチームが取るべき戦い方

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少人数のチームが疲弊するのは、人数のせいなのか

マーケティング部門が2人から4人という会社は多くあります。
その規模で手が足りないという声が出るとき、原因は2つに分かれます。
量が多いのか、種類が多いのかです。

量が多い場合と、種類が多い場合

同じ作業を大量にこなしている状態なら、人を増やすか外に出すことで解けます。
種類が多い状態は、人を増やしても解けません。
新しく入った人も、同じように多種類を抱えるからです。

種類が増える経路

施策は、やめる判断をしない限り増え続けます。
始めるときには稟議があり、やめるときには誰も止めません。
結果として、効いているか分からない施策が積み上がります。

施策が増える理由と、残り続ける理由

本数を数えるところから始める

同時に動かせる施策の本数には、上限がある

施策には、手を動かすだけのものと、判断を伴うものがあります。
後者は、数字を見て次の一手を決める時間が要ります。

判断の時間は、作業の時間より長い

配信を止める、予算を移す、訴求を変える。
こうした判断は、数字を並べて仮説を立てる時間が必要です。
作業自体は短くても、判断には時間がかかります。

上限を超えると、放置が起きる

抱えている施策が多いと、数字が悪いものから順に後回しになります。
悪い施策ほど、原因を調べる時間が要るからです。
結果として、悪い施策が長く残ります。

1人が持てる施策の目安

立ち上げは、1つずつ

何を捨てるかを、どの基準で決めるのか

削る対象を成果が小さいもので選ぶと、判断がつきません。
どの施策も、多少は成果が出ているからです。

時間あたりの成果で並べ替える

施策ごとに、月に使っている時間を書き出します。
その時間で割った成果を並べると、順位が変わります。
金額としては大きいのに、時間を大量に食っている施策が見えます。

捨てる順番の決め方

時間を使わず成果も小さいものは、急いで止めなくてよい

削減の議論では、成果の小さいものから消したくなります。
時間を食っていないなら、止める作業のほうが手間です。
優先するのは、時間を食っているものです。

止めるときに、社内の依頼元へ何を示すか

人数が少ないほうが有利になる場面は、どこか

少人数のチームは、大きな組織と同じやり方では勝てません。
勝てる土俵を選びます。

速さが効く領域を選ぶ

媒体の仕様変更や、新しい配信面が出たとき。
大きな組織は検討に時間を使います。
少人数なら、小さく試して結果を見るまでを数週間で終えられます。

環境の変化は、いま多い

媒体の側の変化は、この数年で速くなっています。
LINEヤフーは2025年9月25日に統合を発表し、2026年4月1日にリリースしています。
OpenAIのChatGPT広告は日本での表示開始が2026年6月19日、セルフサーブの開放が6月29日ごろでした。

新しい配信面が出た直後は、参入する企業が少なく、条件が緩い時期があります。
この時期に動けるかどうかで差がつきます。

少人数が取りにいける領域

全方位に出ない

外部に出すとき、少人数のチームは何を手元に残すのか

人数が足りない以上、外部の力を使うことになります。
ただし、出す範囲を誤ると、チームは小さいまま判断もできなくなります。

出してよいのは、実行と制作

配信の設定、制作、レポートの作成。
これらは外に出しても、判断の力は落ちません。

出してはいけないのは、測る対象の決定

何を成果とみなすか、どの数字を見るか。
これを外部に決めさせると、報告は受け取る側が検証できないものになります。

手元に残すものと、出すものを、項目ごとに見ていきます。
成果の定義については、手元に残すかは残す、理由は定義が変わると比較ができなくなる。
予算の配分の決定については、手元に残すかは残す、理由は事業の優先順位と直結する。
媒体ごとの入札や設定については、手元に残すかは出してよい、理由は手順の知見が要る。
制作物の生産については、手元に残すかは出してよい、理由は量をこなす体制が要る。
レポートの作成については、手元に残すかは出してよい、理由は集計は作業。
報告の様式の決定については、手元に残すかは残す、理由は見たいものを決めるのは発注側。
新しい取り組みの是非については、手元に残すかは残す、理由は止める判断を伴う。

委託先からの報告を読む時間も、工数として数える

1人が抜けたときに止まらない状態を、どう作るのか

少人数のチームでは、1人の離脱が部門の機能停止になります。
完全な冗長化は人数的に不可能なので、対象を絞ります。

止まると困るものを、先に3つ選ぶ

出稿が止まる。
問い合わせの受け皿が壊れる。
請求や支払いが滞る。
この3つに直結する作業を特定します。

冗長化の対象の選び方を、項目ごとに見ていきます。
媒体アカウントへの接続手段については、止まったときの影響は出稿が止まる、2人目を置くかは置く。
請求と支払いの窓口については、止まったときの影響は取引が滞る、2人目を置くかは置く。
問い合わせフォームの管理については、止まったときの影響は受け皿が壊れる、2人目を置くかは置く。
制作物の入稿については、止まったときの影響は数日は止まっても回復する、2人目を置くかは置かない。
月次レポートの作成については、止まったときの影響は遅れても実害が小さい、2人目を置くかは置かない。
新規の企画については、止まったときの影響は止まっても影響が後になる、2人目を置くかは置かない。

接続手段は、個人に紐づけない

媒体や各種ツールへの接続が個人のアカウントに紐づいていると、離脱時に触れなくなります。
組織のアカウントを介して権限を付与する形にします。

引き継ぎの想定期間を、短く置く

人を増やす判断は、どの数字で下すのか

増員の稟議は、忙しさでは通りません。
忙しさは、やっていることを減らせば解消するように見えるからです。

先に、減らした実績を作る

施策を絞り、時間あたりの成果で整理した記録を残します。
そのうえで足りないなら、増員の根拠になります。

増やす職能を、先に決める

同じことができる人を増やすのか、いまいない職能を入れるのか。
少人数のチームでは、後者のほうが効くことが多くなります。

増員の判断の材料を、項目ごとに見ていきます。
施策を絞ったかについては、通る場合は絞った記録がある、通らない場合は本数が減っていない。
外部に出せるものを出したかについては、通る場合は出せるものは出した、通らない場合は社内で抱えたまま。
足りないのは量か職能かについては、通る場合は職能が特定できている、通らない場合は忙しいとしか言えない。
増員後に何をするかについては、通る場合は新しく取り組む領域が決まっている、通らない場合はいまの作業を分担する。
採れなかった場合の代案については、通る場合は外部で埋める案がある、通らない場合は採れるまで待つ。

採れない前提の代案を、あわせて出す

絞り込みをどこから始めるか

最初の1か月でやることは、削る作業ではなく、数える作業です。

施策を絞る作業の順序を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは動いている施策を担当者ごとに全部書き出す、期間の目安は1週間。
2については、やることは施策ごとに月の消費時間を記録する、期間の目安は1か月。
3については、やることは時間あたりの成果で並べ替える、期間の目安は1週間。
4については、やることは時間を食って成果が小さいものを止める、期間の目安は2週間。
5については、やることは依頼元のある施策の停止を説明する、期間の目安は2週間。
6については、やることは主力を1つか2つに絞り、残りは維持に落とす、期間の目安は2週間。
7については、やることは止まると困る3つの作業に2人目を置く、期間の目安は2週間。
8については、やることは残った時間で、立ち上げを1つだけ始める、期間の目安は継続。

消費時間の記録は、1か月で足りる

正確に測る必要はありません。
週の終わりに、各施策におおよそ何時間使ったかを書くだけで順位は出ます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば3人のチームで、判断を伴う施策が合計18本あったとします。
1人あたり3本を上限にすると9本が上限で、9本を止めるか維持に落とす対象になります。

抱えている量を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
判断を伴う施策の本数については、見る頻度は月次、何を判断するかは上限を超えていないか。
1施策あたりの月間消費時間については、見る頻度は月次、何を判断するかは時間を食っているものはどれか。
立ち上げ中の取り組みの数については、見る頻度は月次、何を判断するかは同時に2つ以上になっていないか。
外部への委託先の社数については、見る頻度は四半期、何を判断するかは報告を読む時間が足りるか。
止まると困る作業の担当人数については、見る頻度は四半期、何を判断するかは1人だけになっていないか。

本数の上限は、成果が出ても緩めない

成果が出ると、新しい施策を足したくなります。
足すときは、必ず1本止めます。
この規律がないと、半年で元の状態に戻ります。

四半期ごとに、数え直す

書き出す作業は1回では終わりません。
四半期ごとに同じ作業を繰り返し、増えた分を確認します。

よくある質問

まとめ