経営がマーケを理解していない会社での進め方

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経営がマーケティングを理解していないとは、どういう状態か

経営がマーケを分かっていないという言い方は、社内でよく使われます。
ただ、この一言の中には性質の違う3つの状態が混ざっています。
混ざったまま対処すると、どれにも効きません。

3つに分けて見る

関心が向いていないのか。
過去の経験から信用していないのか。
言葉が噛み合っていないだけなのか。
この3つは、取るべき手が違います。

理解されていない状態の分け方

自社がどれかを、どう見分けるか

過去2年の決裁の履歴を並べます。
提案が通らなかったときの理由が記録されていれば、そこに傾向が出ます。
記録がない場合は、直近の会議で出た質問を書き出します。

質問の内容が、状態を示す

無関心と不信は、同じ扱いにしてよいのか

どちらも話を聞いてもらえないという同じ見え方をします。
だが原因が逆なので、同じ手を打つと悪化します。

無関心に、詳しい説明は効かない

関心が向いていない相手に資料を厚くすると、読まれる量がさらに減ります。
必要なのは、短い接触を増やすことです。
月に1回の詳細な報告より、週に1行の進捗のほうが届きます。

不信に、新しい提案は効かない

過去に投資して成果が出なかった記憶がある場合、新しい提案は同じ話に聞こえます。
先にやるのは、前回何が起きたかの総括です。
自分が担当していなかった時期の話でも、経緯を整理して出します。

状態ごとの初手

総括は、責任追及にしない

言葉が通じていないだけの場合、何を変えるのか

マーケティングの指標は、部門の外では意味が伝わりません。
CPA、ROAS、CVR。
これらは社内の共通言語ではなく、部門の専門用語です。

置き換える先は、財務と事業の言葉

経営が日常的に見ているのは、売上、粗利、キャッシュ、回収の期間です。
マーケティングの数字を、この4つのどれかに接続します。

指標の言い換え

解説を足すという対処は、効かない

用語の解説を資料の末尾に付けても読まれません。
読む側は、解説を読む前に判断を保留します。
最初から相手の言葉で書くほうが早く進みます。

単位を揃える

理解を得る前に、何を先に出すのか

理解を得てから動くという順番は、理解が得られない会社では永久に始まりません。
順番を入れ替えます。

合意を取る単位を小さくする

年間計画の承認を取ろうとすると、議論が長くなります。
承認を取る対象を、1つの施策、1四半期、限られた金額に絞ります。
小さい単位なら、判断の負荷が下がります。

出す成果は、事業側が使えるものにする

マーケティング部門の中で完結する成果は、経営から見ると成果ではありません。
営業が使える案件、既存顧客の継続、問い合わせの質。
事業の側で誰かが助かったと言う状態を作ります。

最初に出す成果の選び方

出す相手を絞る

経営の関心が向く数字は、どれか

マーケティングの報告は、比率で構成されがちです。
比率は、分母が動くと意味が変わります。
経営の側から見ると、判断に使いにくい形です。

比率から、金額と期間に直す

ROASが300%という報告は、いくら使っていくら戻ったかを隠します。
同じ300%でも、月100万円と月3,000万円では判断が違います。
金額と期間をそろえて出します。

回収の時期を明示する

支出は今期、回収は来期以降という構造は、マーケティング投資では普通に起きます。
この時間のずれを説明しないと、今期の費用としてだけ見られます。

報告の形の違いを、項目ごとに見ていきます。
CPAが15%改善については、受け取られ方は部門内の改善報告、判断できるかはできない。
1件あたりの獲得費用が3万円から2.5万円にについては、受け取られ方は費用の変化、判断できるかは一部できる。
今期1,000万円を投じ、18か月で1,800万円の粗利については、受け取られ方は投資と回収、判断できるかはできる。
昨対で配分を変更については、受け取られ方は活動の報告、判断できるかはできない。
来期の見込み受注に何件つながるかについては、受け取られ方は事業計画への寄与、判断できるかはできる。

数字は説明のための仮の値です

上の表に出した金額は、形を示すためのものです。
自社の数字に置き換えるときは、粗利率と平均の受注単価を先に確定させます。

未達のときの見え方も、先に出す

小さく試すときの、規模と期間の決め方

理解のない環境では、予算が下りにくくなります。
そこで規模を小さくしすぎると、結果が振れて何も言えなくなります。

小さすぎる検証は、逆効果になる

件数が少ないと、成果が出ても偶然と区別がつきません。
たまたまではと言われると、次の稟議が通らなくなります。
判断がつく件数を先に見積もってから、必要な金額を出します。

期間は、回収の周期に合わせる

商材によって、接点から受注までの期間は大きく違います。
その期間より短く区切ると、途中経過しか見えません。

検証の規模を決める順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、決めることは判断に必要な件数、考え方は結果が振れない最小の件数。
2については、決めることは接点から受注までの期間、考え方は過去の実績の中央値。
3については、決めることは必要な期間、考え方は上の期間に、結果を見る時間を足す。
4については、決めることは必要な金額、考え方は件数に1件あたりの想定費用をかける。
5については、決めることは打ち切る条件、考え方はどの数字が出たらやめるか。

打ち切る条件を、先に伝える

理解を求めすぎると、何が起きるのか

理解を得る努力は、途中から目的にすり替わります。
資料の作成に時間を使い、施策が進まなくなる状態です。

説明の手間には、上限を決める

月次の説明資料に使う時間の上限を、あらかじめ決めます。
上限を超えるなら、報告の項目を減らします。
経営が見ない項目を減らしても、判断は変わりません。

全員の理解を目標にしない

役職によって、知りたい内容は違います。
Testifyが2026年5月に実施した調査では、代理店への不満の内容が役職で分かれていました。
経営層は費用が成果に見合わないが56.3%、マーケティング責任者は成果不振の説明不足が53.1%、運用担当はレスポンスが遅いが50.8%です。

同じ組織の中でも、見ている場所が違います。
全員に同じ資料で同じ理解を求めると、どの層にも届きません。

相手ごとに用意するものを、項目ごとに見ていきます。
経営については、知りたいことは投じた額と戻る額、出すものは金額と回収期間。
事業責任者については、知りたいことは自分の事業への寄与、出すものは案件数と受注見込み。
財務については、知りたいことは今期の支出と来期の見込み、出すものは支出の時期と契約の解約条件。
営業については、知りたいことは使える案件がいつ来るか、出すものは見込みの件数と時期。
自部門については、知りたいことは次に何をするか、出すものは施策ごとの状況。

理解がないまま進む期間を、許容する

理解を待たずに動き出すには

最初の四半期でやることは限られています。

経営に届けるまでの段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは理解されていない状態を3つのどれかに分類する、期間の目安は1週間。
2については、やることは過去2年の決裁の履歴と質問内容を整理する、期間の目安は1週間。
3については、やることは部門の指標を金額と期間の形に置き換える、期間の目安は2週間。
4については、やることは事業側に受け手がいる施策を1つ選ぶ、期間の目安は1週間。
5については、やることは判断がつく規模と、打ち切る条件を決める、期間の目安は1週間。
6については、やることは四半期の枠で実行する、期間の目安は3か月。
7については、やることは結果を金額と回収期間の形で出す、期間の目安は2週間。
8については、やることは同じ形を次の施策に広げる、期間の目安は継続。

過去の総括は、不信がある場合だけ

不信がない相手に過去の話をすると、時間の無駄になります。
分類の結果に応じて、やることを変えます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば四半期に300万円を投じ、営業に渡る案件が40件、そのうち受注が6件という形で結果を置きます。
平均受注単価が200万円なら受注額は1,200万円で、粗利率40%なら粗利は480万円です。

説明の効き目を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
投じた金額については、見る頻度は月次、経営に示す意味は支出の実績。
事業側に渡った案件数については、見る頻度は月次、経営に示す意味は営業が使えた量。
受注に至った件数と金額については、見る頻度は四半期、経営に示す意味は投資が戻った額。
回収までの期間については、見る頻度は四半期、経営に示す意味はいつ戻るか。
決裁にかかった日数については、見る頻度は案件ごと、経営に示す意味は判断の速さが変わったか。

決裁にかかる日数を、自分で測る

理解が進んだかどうかは、感触では分かりません。
同じ規模の提案が通るまでの日数を記録すると、変化が見えます。

1年で見る

理解の変化は四半期では現れません。
同じ形の報告を4回繰り返したあたりから、質問の内容が変わります。

よくある質問

まとめ