マーケティング責任者に求める経験

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マーケティング責任者の採用が、なぜ難しいのか

マーケティング責任者の採用は、他の職種より失敗しやすい部類に入ります。
候補者の能力ではなく、要件の立て方に原因があることが多くあります。

実績の再現条件が確認されていない

前職で成果を出した人でも、条件が違えば同じ結果にはなりません。
すでに認知のある商材で獲得を伸ばした経験と、無名の商材で認知から作る経験は、別の技能です。
どちらが優れているかではなく、自社に必要なのはどちらかを先に決めます。

社内で求める役割が一致していない

経営は事業を伸ばす人を求め、現場は実務を回す人を求める。
この二つが一致しないまま募集すると、選考の途中で評価が割れます。
誰に何を任せるかを、選考の前に社内で合意します。

責任者採用でつまずく箇所

採用が失敗したときの影響が大きい

求める経験は、事業の段階で変わる

事業の段階を三つに分けると、必要な経験の輪郭が見えます。

市場を作る段階

商材の認知がまだない、あるいはカテゴリ自体が新しい。
この段階で要るのは、誰に何を伝えるかを定義する経験です。
獲得の効率を上げる経験は、この段階ではあまり効きません。

獲得を伸ばす段階

商材の価値が伝われば売れる状態にある。
この段階で要るのは、チャネルを広げ、予算を投じて規模を作る経験です。
予算を増やしたときに何が起きるかを知っている人が向きます。

効率を上げる段階

規模は出ているが採算が合わない。
この段階で要るのは、やめる判断と、配分を組み替える経験です。
新しいことを増やす経験より、整理した経験が効きます。

事業の段階と、求める経験

段階は自社で判断する

業種の経験は、どこまで必要か

同業からの採用を優先する考え方があります。
商材の理解が早いという利点は確かにあります。

業種より商流で見る

商談を経て売れるのか、その場で売れるのか。
購入までの期間はどれくらいか。
決裁に何人が関わるか。
この構造が似ていれば、業種が違っても判断の型は使えます。

同業経験の利点と限界

同業の経験者は、市場の常識を知っています。
一方で、その常識が前提になり、新しい手が出にくいこともあります。
自社が業界の中で何番手にいるかによって、求めるものが変わります。

商流の型と、共通する判断

規制のある業種の場合

表現や取り扱いに制約のある業種では、その制約下で成果を出した経験が効きます。
制約の内容は改定されることがあるため、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
候補者が制約をどう扱ってきたかは、選考で確認する価値があります。

予算規模の経験を見る

見るべきは実績よりも、何を捨ててきたか

職務経歴書には、伸ばした数字が並びます。
そこから読み取れる情報には限りがあります。

止めた施策を聞く

長く続けていた施策を止めた経験はあるか。
何の数字を見て止め、社内をどう説得したか。
止める判断には、社内の抵抗がつきものです。
この経験の有無が、責任者としての実務に直結します。

失敗した施策の扱いを聞く

大きく外した経験があるか。
そのとき何を学び、次にどう変えたか。
失敗を語れない候補者は、失敗を認識していないか、責任を負う立場になかった可能性があります。

経歴から読み取る観点

数字の分母を確認する

改善率だけが示されている場合、元の規模と水準で意味が変わります。
どの予算規模で、どの期間の話かを確認します。

一人で出した成果か、体制で出した成果か

選考の場で、何を確認するのか

一般的な質疑だけでは、判断力は測れません。
自社の実際の材料を使います。

材料を渡して考えてもらう

直近12か月の主要な数字と、現在の体制を開示します。
その上で、最初の三か月で何をするかを聞きます。
開示の範囲は、機密の扱いを取り決めたうえで決めます。

質問の内容を見る

有能な候補者は、施策の案を出す前に前提を確認します。
事業の目標、営業の体制、商材の利益率、社内の決裁。
何を聞いてくるかで、どの範囲まで見て判断する人かが分かります。

選考で確認する項目と、方法を、項目ごとに見ていきます。
判断の起点については、方法は自社の数字を見せて初動を聞く、見るところは前提を確認するか。
社内調整については、方法は過去に動かした体制の例、見るところは巻き込み方の具体性。
数字の扱いについては、方法は指標の定義と計算方法、見るところは数字を作れるか。
外部の使い方については、方法は代理店の選定と評価の経験、見るところは発注者としての視点。
価値観の一致については、方法はやらないと決めていること、見るところは自社の方針と合うか。

経営層が面接に入る

責任者の採用では、経営が直接話す場を設けます。
期待する役割と権限の範囲を、経営の言葉で伝えます。
ここで伝えた内容が、入社後の前提になります。

現職の担当者と会わせる

権限と処遇を、どう設計するのか

条件の提示は、金額だけの話ではありません。
働ける環境の提示です。

決裁の範囲を明示する

月次予算のどこまでを裁量で動かせるか。
外部への発注をどこまで単独で決められるか。
採用の判断にどこまで関与できるか。
この三つを、提示の段階で伝えます。

評価の期間を先に決める

施策によっては、効果が出るまでに数か月かかります。
半年で評価されると、短期で結果の出る施策しか選べません。
評価の時期と、その時点で見る指標を合意します。

提示の段階で決めておく条件を、項目ごとに見ていきます。
決裁の金額については、決めることは裁量で動かせる範囲、決めていないと起きることは判断のたびに稟議が必要。
体制の権限については、決めることは採用と委託先の選定、決めていないと起きることは自分の体制を作れない。
評価の期間については、決めることはいつ何で評価するか、決めていないと起きることは短期の施策に偏る。
報告の相手については、決めることは誰に何を報告するか、決めていないと起きることは報告が二重になる。
既存体制の扱いについては、決めることは現職者の役割の変更、決めていないと起きることは着任後に調整が長引く。

処遇は市場相場だけで決めない

入社後の最初の100日で、何を任せるのか

責任者が着任した直後の進め方は、その後の一年を左右します。

最初の1か月は把握に充てる

数字の定義、施策の一覧、外部との契約範囲、社内の合意事項。
これらを確認する時間を、業務として確保します。
すぐに成果を求めると、把握が飛ばされます。

2か月目に合意を取り直す

営業部門とのリードの条件、代理店との分担、経営への報告項目。
これらを新しい責任者の名前で確認し直します。
口頭のまま引き継がれている取り決めは、ここで文書にします。

3か月目に方針を示す

把握と合意が済んだ状態で、今後の方針を提示します。
変えることと、変えないことの両方を示します。

着任後の期間と、任せることを、項目ごとに見ていきます。
1か月目については、任せることは現状の把握、求める成果物は数字と施策と契約の一覧。
2か月目については、任せることは関係者との合意の取り直し、求める成果物は相手ごとの合意文書。
3か月目については、任せることは方針の提示、求める成果物は変えることと変えないことの整理。
4か月目からについては、任せることは方針に沿った実行、求める成果物は四半期の計画と体制案。
6か月時点については、任せることは最初の評価、求める成果物は合意した指標での振り返り。

社内への紹介の仕方

整備に入る前に決めること

責任者の採用は、要件を決めるまでの作業が大半を占めます。

立ち上げの手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは事業の段階を数字で確認し社内で合意する、期間の目安は2週間。
2については、やることは渡す権限と決裁の範囲を決める、期間の目安は2週間。
3については、やることは求める経験を商流と規模で書き出す、期間の目安は1週間。
4については、やることは選考で使う自社の材料を用意する、期間の目安は1週間。
5については、やることは経営と現場の面接の役割を分ける、期間の目安は1週間。
6については、やることは評価の期間と指標を提示条件に含める、期間の目安は1週間。

段階の確認に使う材料

売上の伸び、獲得単価の推移、施策の数、体制の人数。
数字は説明のための仮の値です。
たとえば売上が前年比で伸びているのに獲得単価が上昇し続けているなら、効率を上げる段階に入っています。

健全さを見る数字を、項目ごとに見ていきます。
書類の通過率については、見る頻度は募集ごと、目安の考え方は要件が現実的か。
一次面接の合格率については、見る頻度は募集ごと、目安の考え方は評価軸が揃っているか。
提示から承諾までの日数については、見る頻度は提示ごと、目安の考え方は条件が明確か。
着任3か月時点の合意文書の数については、見る頻度は入社ごと、目安の考え方は把握が進んでいるか。
着任6か月時点の指標については、見る頻度は入社ごと、目安の考え方は合意した指標で評価しているか。

採れない場合の代替

外部の支援を受けながら、社内の候補者を育てる選択肢があります。
その場合も、決裁の範囲と評価の期間は同じように設計します。

現職の担当者への説明を先に行う

責任者を外から入れる判断は、既存の担当者に影響します。
募集を始める前に、体制の意図を説明します。
説明がないまま進めると、採用が決まる前に退職が出ます。

よくある質問

まとめ