パートナー企業経由の案件をどう伸ばすか

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パートナー経由の案件は、どこで止まっているのか

提携の契約を結んだ後、案件が期待した数だけ出てこない。
この状態を一括りにすると、打ち手が研修を増やす方向に固定されます。

止まっている場所は、大きく3つに分かれます。
先方の経営は乗り気だが現場の担当者が動かない場合、現場は動く気があるが提案する材料がない場合、そして提案はしているが顧客に選ばれていない場合です。

この3つは症状が違います。
契約はあるのに案件がゼロなら経営と現場のずれ、一部の担当者だけが案件を出しているなら思い出されていない状態、提案数はあるのに受注が出ないなら商品の競争力か価格の問題です。

最も多いのは、思い出されていない状態です。
先方の営業は複数の商品を扱っており、顧客の課題を聞いた瞬間に頭に浮かぶ選択肢は多くありません。

浮かばなければ、提案の場に自社の商品は出てきません。
このとき先方の担当者は、自社の商品を断ったわけではなく、検討の対象にすらしていません。

ここが原因である場合、研修を増やしても状況は変わりません。
研修で増えるのは知識であって、想起される回数ではないからです。

想起の回数を増やすのは、接触の頻度と、思い出す手がかりの具体性です。
どの業種のどの課題のときに自社の商品が候補になるかが、短い言葉で共有されている必要があります。

一方、経営と現場がずれている場合は、接触の頻度を上げても効きません。
現場の担当者にとって、自社の商品を扱うことが評価の対象になっていないためです。

この場合に効くのは、先方の営業組織の評価に取り扱いが入るかどうかの確認です。
入っていなければ、先方の責任者との合意からやり直すことになります。

提案する材料がない場合の症状は、問い合わせは来るのに提案に至らないことです。
担当者が顧客から質問を受けたときに、その場で答えられない項目が残っている状態です。

提案しても負けている場合は、提案の件数が申告の記録に残ります。
記録があるなら、原因は想起でも材料でもなく、商品か価格か提案の内容にあります。

どこで止まっているかを確かめずに施策を打つと、たいてい研修が増えます。
研修は用意する側にとって最も着手しやすい施策だからです。

止まっている場所は、先方の現場に聞かないと分からない

先方の経営に聞くと、前向きな答えが返ってきます。
提携を決めた当事者なので、うまくいっていないという回答は出にくくなります。

聞く相手は、実際に顧客に提案している担当者です。
直近で自社の商品を提案しなかった案件について、なぜ候補に入らなかったかを聞いてください。

聞き取りは、四半期に一度で足ります。
毎月行うと相手の負担になり、回答が形式的になります。

聞き取りの場は、自社の営業担当者ではなく、パートナーを所管する担当者が持ってください。
営業担当者が聞くと、その場で提案の依頼になり、原因の把握になりません。

聞き取った内容は、案件の記録とあわせて残します。
残していないと、翌期に同じ聞き取りを最初からやり直すことになります。

パートナーの側から見て、自社の商品はどう見えているのか

相手の立場から見直すと、打ち手が変わります。
自社にとっては主力の商品でも、相手にとっては取り扱いの1つにすぎません。

パートナーが商品を扱う理由は、大きく3つあります。
顧客に提案できる範囲が広がること、既存の商品では解けない課題に答えられること、そして利益が出ることです。

このうち最初の2つは、相手の事業そのものを強くします。
自社の商品を扱うことで、相手が顧客に出せる提案の幅が広がるという関係です。

3つ目の利益は、関係を始める理由にはなりますが、続ける理由としては弱くなります。
利益率で選ばれた関係は、他社がより良い条件を出せば移ります。

条件で競うと、必ず消耗します。
仕切りを下げても、相手の担当者が顧客に提案する時間が増えるわけではないためです。

ここで見落とされやすいのが、相手がすでに扱っている商品との関係です。
自社の商品が既存の商品と競合していれば、扱いは増えません。

逆に、既存の商品と組み合わせて提案できるなら、提案の場面が具体的になります。
組み合わせの説明を整理して渡すだけで、想起の回数は変わります。

組み合わせの説明は、自社の商品の説明とは別に作ってください。
自社の商品だけを説明した資料は、相手の商談の流れの中に置き場がありません。

契約の関係があるから扱っている、という状態も実際には多くあります。
この状態では、案件は相手の担当者の個人的な関係からしか出てきません。

他社が扱っているから自社も扱う、という理由も同じです。
どちらも、扱う理由が相手の顧客に向いていないため、稼働にはつながりません。

自社がどの理由で選ばれているかは、相手に直接聞けば分かります。
聞いた結果が利益中心であれば、提案の型と事例を先に用意するほうが、条件の見直しより効きます。

パートナーが商品を選ぶときに見ている条件

相手の顧客に何が起きるかを言葉にする

提案の型を渡すとき、商品の機能から書き始めると使われません。
相手の担当者が顧客の前で最初に話すのは、機能ではなく顧客側の状況だからです。

書き出しは、どういう状況の顧客に効くのかにしてください。
状況が具体的であるほど、担当者は自分の担当先に当てはめられます。

業種と規模を限定することを恐れないでください。
どの顧客にも当てはまる書き方は、どの顧客にも思い出されません。

限定した結果、対象から外れる顧客が出ても構いません。
外れた顧客への提案は、担当者が自分で応用します。

用意する事例は、相手の顧客に近いものを選んでください。
自社の直販で獲得した大手の事例だけを渡しても、相手の商圏では使えません。

どのパートナーに支援を寄せるかを、どう決めるのか

支援の総量には上限があります。
同席、研修、問い合わせへの対応は、いずれも自社の人数で決まる有限の資源です。

有限である以上、配分の基準が要ります。
基準がないまま運用すると、声の大きい相手や、関係の近い担当者が持つ相手に支援が寄ります。

基準の1つ目は、過去1年に受注につながった案件の数です。
これは相手が自社の商品を扱えることを示す、最も確かな材料です。

ただし案件数だけで配分すると、上位の数社に固定されます。
まだ実績はないが可能性のある相手が、いつまでも実績を作れません。

そこで2つ目の基準として、顧客基盤の重なりを見ます。
相手が持っている顧客の業種と規模が、自社の対象と重なっているかどうかです。

重なりが大きければ、案件が出ていなくても止まっている場所に手を入れる価値があります。
重なりが小さい相手は、支援を厚くしても構造的に案件が出ません。

補助の材料としては、提案に至った件数と、相手の担当者の人数が使えます。
提案には至っているが受注していない相手は、材料ではなく商品の見せ方に課題があります。

自社への問い合わせの頻度は、配分の材料としては弱い指標です。
熱心な担当者が1人いるだけで数字が動くため、会社としての稼働を表しません。

これらを組み合わせて、パートナーを3つの層に分けてください。
案件が継続して出ている層、可能性はあるが出ていない層、動いていない層の3つです。

パートナーを3つの層に分けたときの支援の内容

下位の層との関係を切る必要はありません。
定型の情報提供にとどめ、案件が1件でも出た時点で層を上げる運用にしてください。

層を下げるときは、基準を先に伝えてください。
過去1年の案件数という基準が示されていれば、変更は評価ではなく結果の反映として受け取られます。

支援を寄せた相手から、先に成果を出す

配分を決めたら、上位の層に支援を集中させてください。
集中させないと、支援の効果そのものが測れません。

上位の層で受注が出れば、その事例を中位の層に渡せます。
中位の層にとっては、同じ立場のパートナーが受注した事例のほうが、自社の直販の事例より説得力があります。

集中の期間は、最低でも2四半期を見てください。
1四半期で判断すると、商談の期間が長い商材では結果が出る前に配分が変わります。

配分の変更は、年に1回の決まった時期に行ってください。
随時見直すと、相手側も支援の前提を置いた計画が立てられません。

見直しの結果は、上位の層だけでなく全社に伝えます。
伝えないと、下位の層は支援が減った理由を理解できないまま離れます。

パートナーの担当者が動くのは、どんな条件が揃ったときか

先方の担当者の判断は、意欲の問題ではなく時間の配分の問題です。
1日に訪問できる件数と、1件あたりに準備できる時間には上限があります。

その上限の中で、複数の商品のうちどれに時間を使うかを毎日選んでいます。
選ばれるのは、提案が成立する確率が高いと分かっている商品です。

確率を分かりやすくするのが、似た顧客での受注の事例です。
自分の担当先に近い顧客で受注している事例があれば、提案の判断が早くなります。

事例がない段階では、担当者は自分で確率を見積もれません。
見積もれない商品は、時間の配分の対象から外れます。

事例の次に効くのが、提案の型です。
どの順番で何を話すかが決まっていれば、準備の時間が短くて済みます。

準備の時間が短いことは、提案の数に直結します。
1件あたり3時間の準備が要る商品と、30分で済む商品では、月に提案できる件数が変わります。

3つ目が、質問に答えられる状態です。
顧客からの質問にその場で答えられないと、担当者は次から提案を避けます。

避ける理由は、答えられなかったことが自分の評価に響くからです。
よくある質問と回答を短くまとめて渡すだけで、この回避は減ります。

4つ目が、提案の場への同席です。
提案の型があっても、最初の1件には不安が残ります。

初回の提案に自社の担当が同席すると、2件目以降が動き出します。
同席の体制を組めるかどうかが、立ち上がりの速さを決めます。

同席は、支援の中で最も費用のかかる施策です。
そのため、上位の層と、中位の層のうち初回の案件に限って提供する形が現実的です。

5つ目が、手続きの軽さです。
見積もりを出すために自社の承認が何段階も必要な商品は、商談の速度を落とします。

速度が落ちれば、担当者は次の案件で別の商品を選びます。
申告と見積もりの手順は、担当者がその場で完結できる範囲に収めてください。

同席の効果は、受注率の差で測る

同席の体制は人を割く施策なので、続けるかどうかの判断材料が要ります。
判断に使えるのは、同席した案件と同席していない案件の受注率の差です。

差が小さければ、同席ではなく提案の型と事例を厚くするほうが費用対効果が高くなります。
差が大きければ、同席に人を割く根拠になります。

比べるときは、案件の規模と業種を揃えてください。
同席するのは大型の案件に偏るため、揃えずに比べると差が過大に出ます。

同席した担当者からは、毎回1つだけ持ち帰ってください。
顧客からどんな質問が出たかを記録すると、質問への回答集が自然に厚くなります。

同席をいつまで続けるかも、最初に決めておきます。
1社あたり初回の2件までと決めておけば、体制の上限が読めます。

共同の施策では、何をどちらが分担するのか

共同の施策は、分担を決めずに始めると費用の負担で揉めます。
揉めた後は、次の共同施策の提案が通らなくなります。

一般的な形は、企画と内容は自社が主に担当し、相手は意見を出す立場になります。
自社の商品の説明が中心になる以上、内容の責任は自社が持つほうが早く進みます。

集客の費用は、自社が負担する形が多くなります。
相手が負担するのは、自社の顧客への案内という接点の部分です。

この分担が成立するのは、自社にとって相手の顧客名簿が最大の価値だからです。
費用を折半しようとすると、相手は案内を出す範囲を絞ります。

会場と運営の費用も、自社が持つほうが実行の判断が速くなります。
相手の社内で費用の承認を取る工程が入ると、日程が数か月後ろにずれます。

登壇の分担は、自社が商品の説明、相手が顧客の課題の話という形が噛み合います。
相手に商品の説明をさせると、説明の正確さの担保ができません。

最も重要なのが、得られたリードの扱いです。
共同施策で得たリードを、どちらが追いかけるかを事前の規則で決めておきます。

決めていないと、施策の終了直後に両方が接触します。
顧客から見れば同じ案内が2回来る状態になり、両社の印象が下がります。

規則の置き方は、相手の既存顧客は相手が追い、それ以外は自社が追う形が単純です。
既存かどうかは、開催前に名簿を突き合わせれば分かります。

突き合わせを行う場合は、個人に関わるデータの扱いを先に決めてください。
取り扱いの条件は、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

追いかけた結果も、双方に共有する取り決めにします。
共有がないと、次の共同施策の効果を測れません。

大きな共催から始めない

最初から大規模な共催イベントを組むと、準備に数か月かかります。
その間に相手側の担当者が異動すると、企画ごと止まります。

少人数の勉強会から始めて、案件が出るかどうかを先に確かめてください。
10名から20名の規模なら、企画から実施まで1か月で回せます。

小さく始める利点は、失敗したときの影響が小さいことだけではありません。
回数を重ねられるため、どの業種の顧客が反応するかが分かります。

分かった時点で、規模を大きくする判断ができます。
反応のない業種に大規模なイベントを打つ判断を避けられます。

実施の後は、案件の数ではなく、申告された案件の数を先に見てください。
受注までは時間がかかるため、受注数だけを見ていると次の実施の判断が遅れます。

案件の重複と取り合いは、どう防ぐのか

重複は、パートナーとの関係を壊す最大の原因です。
同じ顧客に複数のパートナーから提案が入ると、顧客は価格の比較を始めます。

比較が始まれば、パートナー同士が値引きで競います。
競った結果、どちらが受注しても両社の利益が減ります。

一度この経験をしたパートナーは、自社の商品で案件を作らなくなります。
値引き競争になる商品として記憶されるためです。

防ぐ仕組みは、案件の申告です。
どの顧客にどのパートナーが提案しているかを、先に登録する場を作ります。

登録の手続きが重いと、申告されません。
申告する担当者にとって、申告は自分の商談を進める作業ではないためです。

申告する内容は、顧客の会社名、担当者名、提案の予定時期の3項目までに抑えてください。
業種や想定金額を追加したくなりますが、項目が増えるほど申告率は下がります。

申告の優先には有効期間を置きます。
期限がないと、申告だけして動かない案件が枠を押さえ続けます。

期間は60日から90日が実務的な範囲です。
これより短いと商談の途中で切れ、これより長いと死んだ案件が滞留します。

延長は、進捗の申告があれば認める形にしてください。
無条件の延長を認めると、期限の意味がなくなります。

延長の回数は1回までに制限します。
制限がないと、実質的に期限のない申告と同じになります。

重複したときの判定は、申告の日時で行ってください。
判定に人の裁量が入ると、その判断のたびに交渉が発生します。

期限が切れた案件は、優先を解除します。
解除された案件は、別のパートナーが申告できる状態に戻ります。

自社の直販も同じ規則で扱う

パートナー同士の重複だけでなく、自社の直販との重複も同じ規則で扱ってください。
自社だけが申告せずに動ける状態にすると、規則そのものが信用されません。

信用されない規則の下では、パートナーは有望な案件を申告しなくなります。
申告しなければ、自社に横から取られる心配がなくなるからです。

申告されない案件が増えると、規則は形だけ残って機能しなくなります。
そして重複は、以前と同じ頻度で起き続けます。

自社の直販を同じ規則に乗せると、社内の営業から反発が出ます。
反発が出る前に、経営が規則の適用範囲を決めておいてください。

規則の適用状況は、四半期ごとにパートナー側にも公開します。
自社の直販が何件申告し、何件で優先が認められなかったかを示すと、規則への信用が保たれます。

パートナーの数を増やすと、何が起きるのか

提携先の数は、社外にも示しやすい数字です。
そのため、目標として置かれやすく、増やす判断が先に走ります。

しかし支援の総量には限りがあります。
同席、研修、問い合わせへの対応は、いずれも自社の人数で上限が決まります。

相手が増えれば、1社あたりの支援は自動的に薄くなります。
薄い支援では、どの相手も最初の1件を出すところまで到達しません。

最初の1件が出ないと、相手の社内で自社の商品は実績のない取り扱いのまま残ります。
実績がなければ、翌年の営業計画にも入りません。

結果として、契約だけが増えて案件は増えません。
そして支援の工数は、契約の数に比例して消費され続けます。

増やす前に確認するのは、既存の相手の稼働率です。
過去1年に案件を出した提携先が全体の何割かを、先に出してください。

この比率が5割を下回っているなら、増やすより稼働を上げる余地のほうが大きくなります。
稼働していない相手が半数以上いる状態で数を足しても、その半数が増えるだけです。

2つ目に確認するのは、支援に使っている工数の余力です。
同席できる人数が足りていない状態で相手を増やすと、上位の層への同席が削られます。

削られた結果、稼働していた相手の受注率が下がります。
これは増やす判断が、既存の成果を減らす形で表れる典型です。

3つ目が、顧客基盤の重なりです。
新しい相手が既存の相手と同じ顧客を狙う場合、案件の取り合いが増えるだけで総量は変わりません。

重ならない相手を選ぶには、業種か地域か企業規模のどれかで軸を決めてください。
軸を決めずに増やすと、重なりの判定が主観になります。

増やすなら、立ち上げの支援まで含めて計画する

新しい相手を増やす判断をした場合は、立ち上げの支援を計画に含めてください。
取り扱いを始めた直後の相手には、上位の層と同じかそれ以上の支援が要ります。

最初の1件までを自社が伴走する前提で、必要な工数を見積もります。
見積もった工数が確保できないなら、その時期に増やす判断は見送ってください。

立ち上げの期間は、商談の期間の1.5倍を目安に置きます。
商談に3か月かかる商材なら、4か月から5か月は結果を判断しない期間になります。

この期間に案件が出なければ、原因の聞き取りを行います。
聞き取りをせずに次の相手を探すと、同じ理由で止まる提携が増えます。

増やす判断の権限は、パートナーの所管部門ではなく経営に置いてください。
所管部門に置くと、提携先数が部門の成果として扱われ、稼働の議論が後回しになります。

パートナー経由を伸ばすには、何から手をつければいいのか

最初にやるのは、施策の追加ではなく原因の特定です。
特定を飛ばすと、用意する側が着手しやすい施策から順に増えていきます。

特定の前に、パートナーを案件数で3つの層に分けてください。
分けていないと、誰に聞けばよいかが決まりません。

聞く相手は、上位の層と中位の層の現場の担当者です。
下位の層に聞いても、そもそも扱っていない理由しか出てきません。

パートナー経由を伸ばす着手の順番

数字は説明のための仮の値です。
提携先が24社で、過去1年に案件を出したのが7社なら、稼働率は3割に届きません。

この状態で新しい提携先を増やすと、稼働率はさらに下がります。
まず7社の支援を厚くし、稼働率が5割を超えてから増やす判断に入ります。

24社のうち、顧客基盤が自社の対象と重なる相手が15社であれば、残りの9社は下位の層として定型の情報提供にとどめます。
重なる15社から稼働している7社を引いた8社が、聞き取りの対象になります。

8社への聞き取りで、想起されていないという回答が多ければ、着手するのは事例と提案の型です。
提案して負けているという回答が多ければ、価格か商品の見せ方の議論になります。

順番を入れ替えないでください。
申告の仕組みがないまま事例を配ると、案件が動き出した瞬間に重複が起きます。

パートナー施策で追いかける数字

毎月見るのは申告の件数だけにしてください。
受注に関わる比率は、月単位では母数が足りず、施策の効果と偶然の振れを区別できません。

稼働率は、契約している提携先の数を分母に置いて計算します。
分母を活動している相手だけに絞ると、数字は良く見えますが判断には使えません。

これらの数字は、パートナー側にも四半期ごとに返してください。
自社の位置が分かる資料になるため、申告の継続につながります。

返す相手は、現場の担当者ではなく先方の責任者にしてください。
責任者に届かないと、先方の社内で自社の商品の優先度は上がりません。

パートナー経由の案件が伸びない理由が特定できない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
販路の育て方ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ