インサイドセールスの評価指標

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架電の件数を評価に置くと、何が起きるのか

インサイドセールスの評価は、行動の量から入ることが多くなります。
測りやすく、本人にも分かりやすいからです。

件数は、寄せることで作れる

一日の架電件数を増やすには、つながりやすい時間帯と、話が短く済む相手を選べば足ります。
検討が進んでいる相手ほど、会話は長くなります。
件数だけを評価すると、長い会話を避ける動機が生まれます。

商談の設定件数でも、同じことが起きる

商談の件数を評価に置くと、商談になりにくい相手を避けます。
また、商談の基準が甘くなり、営業側で商談として成立しない案件が増えます。

量の指標が生む偏り

量を測るのをやめる必要はない

何を評価すれば、事業の数字が動くのか

評価の対象を、どこまで後ろに置くかを決めます。

商談の設定で切ると、質が抜ける

商談を設定した時点で評価が終わると、商談の中身に責任が及びません。
受注まで見ると、設定する商談の選び方が変わります。

受注まで全部を負わせると、動けなくなる

一方で、受注は営業の力量と商品の競争力にも左右されます。
全部を負わせると、本人が動かせない部分で評価されることになります。

評価の対象を置く位置

営業が受け入れた商談の件数を軸にする

行動と成果の配分は、どう決めるのか

配分は、経験の段階で変えます。

最初の三か月は、行動の量を見る

入って間もない時期は、成果が出るまでに時間がかかります。
この時期に成果で評価すると、何を改善すればよいか分かりません。

慣れた後は、成果の比重を上げる

半年を過ぎたら、行動の量は最低限の確認にとどめます。
量を評価に残し続けると、質を上げる動機が働きません。

経験の段階と評価の配分

行動の指標は下限として使う

期のずれを、評価にどう織り込むのか

時間差が、評価の設計を難しくします。

期の後半に設定した商談は、今期に間に合わない

受注までの期間が四か月なら、期の残り三か月で設定した商談は翌期の受注です。
今期の受注だけで評価すると、期の後半に手を抜く動機が生まれます。

設定した時点で計上する方式にする

商談を設定した時点で、その商談の見込みの金額を計上します。
受注の結果は、後から精算する形にします。

期のずれへの対処

精算の仕組みを先に決める

個人の評価とチームの評価を、どう分けるのか

配られるリードの質が、個人の成果を左右します。

リードの配分が成果を決める

良い経路のリードが配られた人の成果は上がります。
配分が自動なら、この差は運です。

チームの成果を入れる理由

チームの成果を評価に入れると、良いリードを抱え込む動機が減ります。
情報の共有や、うまくいった話し方の横展開も起きやすくなります。

個人とチームの配分の考え方を、項目ごとに見ていきます。
個人10割については、効き方は競争が生まれる、注意点は抱え込みと不公平。
個人7割チーム3割については、効き方はバランスが取りやすい、注意点は多くの場合に適する。
個人5割チーム5割については、効き方は協力が生まれる、注意点は個人の努力が見えにくい。
チーム10割については、効き方は協力は生まれる、注意点は働きの差が反映されない。
個人のみで配分を均等化については、効き方は不公平は減る、注意点は配分の管理に手間。

配分の記録を残す

渡されるリードの質が変わったとき、評価はどうするのか

リードの質は、マーケティングの施策で変わります。

経路の構成が変われば、率は変わる

商談化率が落ちた月に、経路の構成が変わっていることがあります。
本人の働きが変わっていなくても、率は落ちます。

経路別に率を出しておく

全体の率ではなく、経路別の率を出しておけば、構成の変化の影響を除けます。
同じ経路の中での率が落ちていなければ、本人の問題ではありません。

質の変化を評価から切り離す方法を、項目ごとに見ていきます。
経路の構成が変わったについては、見る数字は経路別の率、評価への反映は構成の影響を除く。
獲得の総量が減ったについては、見る数字は一件あたりの成果、評価への反映は量の未達を問わない。
新しい経路が追加されたについては、見る数字はその経路は除いて評価、評価への反映は立ち上がりを待つ。
渡す基準が変わったについては、見る数字は変更前後で分けて出す、評価への反映は基準の変更を注記。
季節の要因については、見る数字は前年の同時期と比較、評価への反映は季節分を補正。

変更を記録しておく

指標を増やすと、何が起きるのか

評価の指標は、増える方向に動きます。

抜け道を塞ぐために増えていく

件数だけでは質が落ちるので質の指標を足す。
質だけでは量が落ちるので量を足す。
こうして指標が増えていきます。

増えると、本人が優先順位を決められなくなる

指標が六つあると、どれを優先するかは本人の判断になります。
結果として、最も測りやすい指標に寄ります。

指標の数と起きることを、項目ごとに見ていきます。
1つについては、起きることはその指標だけに寄る、対応は質か量のどちらかが崩れる。
2つから3つについては、起きることは優先順位がつく、対応は適切な範囲。
4つから5つについては、起きることは優先順位が本人任せ、対応は重み付けが要る。
6つ以上については、起きることは測りやすい指標に寄る、対応は減らす。
指標なしについては、起きることは判断の基準がない、対応は最低限は置く。

確認のための数字と分ける

評価の設計を見直す段取り

評価の指標を決める前に、結果を追える状態を作ります。

評価を組み直す順序を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは設定した商談と受注の結果をひも付ける、期間の目安は2週間。
2については、やることは経路別の商談化率と受注率を出す、期間の目安は2週間。
3については、やることは評価に使う指標を3つまでに絞る、期間の目安は1週間。
4については、やることは経験の段階ごとの配分を決める、期間の目安は1週間。
5については、やることは期のずれの扱いを決める、期間の目安は1週間。
6については、やることはリードの配分の記録を始める、期間の目安は2週間。

ひも付けができていないと始まらない

誰が設定した商談が受注になったかが分からない状態では、評価の設計はできません。
ここが最初の工程です。

追う数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
設定した商談が月に60件、そのうち営業が有効と認めたのが42件なら、この42件が評価の基礎になります。

評価と併せて確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
営業が受け入れた商談の件数については、評価に使うかは使う、見る頻度は毎月。
その商談からの受注件数については、評価に使うかは使う、見る頻度は四半期。
経路別の商談化率については、評価に使うかは補正に使う、見る頻度は毎月。
架電と接触の件数については、評価に使うかは下限の確認に使う、見る頻度は毎週。
一件あたりの接触回数については、評価に使うかは確認のみ、見る頻度は毎月。

下限の水準は公開しておく

行動の量の下限を評価の基準として使う場合、その水準を事前に公開します。
後から水準を決めると、評価への信頼がなくなります。

よくある質問

まとめ