マーケと営業の会議体を設計する

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会議を増やしても意思決定が速くならないのは、なぜか

マーケティングと営業の連携が悪いという話が出ると、まず会議が追加されます。
週次の情報共有、月次の振り返り、四半期の方針。
増やしても、意思決定の速さは変わりません。

決める場が一つもない状態

情報を共有する会議はあっても、決定を下す会議がないことがあります。
共有だけで終わるので、次の週に同じ話が出ます。

決める権限がその場にない

出席者が全員、持ち帰って確認する立場だと、その場では何も決まりません。
決定に必要な役職が出ていない会議は、共有の会議になります。

会議が機能しない典型の形

会議の数ではなく、層の設計を見る

会議体は、何層に分けるのか

層を分ける基準は、決定が効き始めるまでの時間です。

週次は、今週動かせることだけ

今週のリードの流れ、止まっている案件、期限を過ぎた対応。
すぐに手を動かせることだけを扱います。

月次は、配分と基準の調整

予算の配分、引き渡しの基準、優先順位の見直し。
一か月で結果が見え始めることを扱います。

四半期は、目標と設計の見直し

目標値、指標の定義、体制。
変更の影響が大きく、頻繁には変えられないものを扱います。

三つの層の役割

層をまたぐ議題は、上げる場所を決める

どの決定を、どの層で下すのか

議題の振り分けが、会議体の設計の中心です。

振り分けの基準を文書にする

どの議題がどの層かを、あらかじめ一覧にします。
その場で判断すると、決めやすい層に議題が寄ります。

決定の記録を残す場所を一つにする

層ごとに議事録が分かれていると、過去の決定が探せません。
決定だけを集めた一覧を、層をまたいで一つ持ちます。

議題の振り分けの例

定義に関わる決定は、期中に下ろさない

層ごとに、出す数字が違う

数字の粒度を層に合わせます。

週次に率を持ち込まない

週の母数では、商談化率や受注率が大きく振れます。
振れた数字を議論すると、実体のない原因探しになります。

四半期に週の細かい数字を持ち込まない

四半期の議題は目標と設計です。
週ごとの件数の増減は、その判断の材料になりません。

層ごとに持ち込む数字

数字の出所を一つにする

会議を減らす判断は、何で下すのか

会議は増えるばかりで、減る判断がされません。

決定の件数を数える

会議ごとに、その場で決まった事項の件数を記録します。
三か月続けて決定がゼロの会議は、共有の手段に置き換えられます。

共有だけなら、会議でなくてよい

数字の共有と進捗の報告は、文書で足ります。
読む時間を確保する形にすれば、会議の時間が空きます。

会議を残すかの判断を、項目ごとに見ていきます。
月に2件以上の決定があるについては、判断は残す、代わりの形はそのまま。
決定がほぼないについては、判断は置き換える、代わりの形は文書の共有。
同じ議題が3回以上続くについては、判断は上の層へ移す、代わりの形は月次か四半期へ。
出席者の半分が発言しないについては、判断は人を絞る、代わりの形は関係者だけに。
準備に会議の時間以上かかるについては、判断は資料を簡素にする、代わりの形は定型の形式に。

減らした時間の行き先を決める

決まったことが実行されない場合、どこを直すのか

実行されない原因は、会議の外ではなく決定の書き方にあります。

決定に三つの要素が要る

何を決めたか、誰がやるか、いつまでにやるか。
この三つが揃っていない決定は、実行の確認ができません。

次回の冒頭で、前回の決定を確認する

実行の確認を議題に入れないと、決定は流れます。
会議の冒頭の五分を、前回の決定の確認に充てます。

決定の記録に必要な項目を、項目ごとに見ていきます。
決定の内容については、内容は何を変えるか、なければ起きることは解釈が分かれる。
担当については、内容は誰がやるか、なければ起きることは誰もやらない。
期限については、内容はいつまでか、なければ起きることは後回しになる。
確認する場については、内容はどの層で確認するか、なければ起きることは確認されない。
判断の前提については、内容はなぜそう決めたか、なければ起きることは後で覆る。

判断の前提を残す

会議体を作れば、連携は良くなるのか

会議体の設計は、連携の問題の一部しか解きません。

評価が分かれていれば、会議でも分かれる

マーケティングがリード件数、営業が受注金額で評価されている状態では、会議の場でも主張が分かれます。
会議の運営を工夫しても、この構造は変わりません。

情報が片側にしかなければ、議論にならない

一方だけが数字を持っている状態では、会議は報告になります。
両方が同じ数字を見られる状態が、議論の前提です。

会議で解ける問題と解けない問題を、項目ごとに見ていきます。
決定が遅いについては、会議で解けるかは解ける、必要なものは層と権限の設計。
同じ議題が繰り返されるについては、会議で解けるかは解ける、必要なものは決定の記録と確認。
評価の方向が違うについては、会議で解けるかは解けない、必要なものは評価の設計の見直し。
数字が片側にしかないについては、会議で解けるかは解けない、必要なものは共有の仕組み。
相手の業務が見えないについては、会議で解けるかは部分的、必要なものは同席と記録の共有。

会議の設計は、順番としては後ろ

会議体の組み直しに入る前に

既存の会議を並べるところから始めます。

会議体を組み直す段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは両部門が関わる会議を全部並べる、期間の目安は1週間。
2については、やることは会議ごとの決定の件数を3か月分数える、期間の目安は1週間。
3については、やることは議題を週次、月次、四半期に振り分ける、期間の目安は2週間。
4については、やることは層ごとの出席者と時間を決める、期間の目安は1週間。
5については、やることは決定の記録の形式を決める、期間の目安は1週間。
6については、やることは決定がない会議を文書の共有に置き換える、期間の目安は2週間。

新しい会議を作る前に、既存を減らす

層の設計をすると、新しい会議を作りたくなります。
先に減らさないと、会議の総時間が増えます。

追う数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
両部門が関わる会議が週に5本あり、一人あたり月に12時間を使っているなら、その時間で何件の決定が出ているかを数えます。

会議体が機能しているかを見る数字を、項目ごとに見ていきます。
会議ごとの決定の件数については、見る頻度は毎月、見方は決める場になっているか。
決定の期限の達成率については、見る頻度は毎月、見方は実行されているか。
繰り越された議題の件数については、見る頻度は毎月、見方は層の振り分けが合っているか。
会議の総時間については、見る頻度は四半期、見方は増えていないか。
上の層へ上げた議題の件数については、見る頻度は四半期、見方は上げる手続きが回っているか。

繰り越しの件数を見る

同じ議題が繰り越され続けているなら、その議題は層が合っていません。
上の層に上げるか、決定に必要な情報が足りていないかのどちらかです。

よくある質問

まとめ