リードが多すぎて処理できない状態を直す

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処理が追いつかない状態は、総量ではなく波で起きる

リードが多すぎて追えない、という話が出たとき、月次の件数を見ても原因が出ません。

週の単位に落とすと、山が見える

月に400件でも、展示会の翌週に250件が集中していれば、その週は処理できません。
残りの週は余裕があります。
月次の平均では、この構造が消えます。

山の後ろには、必ず谷がある

集中した週の後、しばらく件数が落ちます。
その期間に人手が余っているのに、山の週に溢れたリードは戻りません。

波が生まれる原因

予測できる波と、できない波を分ける

滞留がどこに溜まっているのかを、どう見るのか

滞留は、件数だけを見ても位置が分かりません。

経過日数で層に分ける

未接触のリードを、経過日数で三つか四つの層に分けます。
どの層に何件あるかで、詰まりの深さが分かります。

段階ごとに分けて見る

未接触で溜まっているのか、接触したが次の行動が決まっていないのか。
この二つは別の問題です。

滞留の見方

十五日を超えた層は、別に扱う

獲得の波を、どうならすのか

波そのものを小さくできる範囲があります。

施策の日程を重ねない

展示会の翌週に大規模なウェビナーを重ねると、山がさらに高くなります。
年間の施策の日程を並べて、山が重ならないように配置します。

広告の予算を週で平準化する

月の予算を月初に集中して使うと、その週に山ができます。
週ごとの上限を置くと、なだらかになります。

波をならす手

展示会の名刺を分けて渡す場合

優先順位の付け方を、どう決めるのか

優先順位の基準は、二つの考え方があります。

受注に近い順で並べる場合

商談化の見込みが高い順に処理します。
処理能力に余裕がある状態では、これで問題ありません。

失われる順で並べる場合

処理が追いつかない状態では、こちらが合います。
問い合わせのように、返事が遅れると相手が他社に行くリードを先に処理します。
情報収集の段階のリードは、数日遅れても価値が変わりません。

優先順位の基準

二つの基準を組み合わせる

追わないリードの扱いを、どう決めるのか

全部を追う前提を外さないと、優先順位が機能しません。

追わないことを決めるのは、現場ではない

個々の担当が追わない判断をすると、基準がばらつきます。
どの種類のリードを追わないかは、部門として決めます。

追わないリードにも行き先がある

営業が追わないリードを、マーケティングが情報提供の対象として持ちます。
接触しないのではなく、接触の形を変えます。

追わないと決めたリードの行き先を、項目ごとに見ていきます。
情報収集の段階と判定については、営業の扱いは追わない、行き先は定期の情報提供。
対象の条件を満たさないについては、営業の扱いは追わない、行き先は対象外のリストへ。
15日以上未接触については、営業の扱いは追わない、行き先は再判定の対象へ。
過去に断られて時期が先については、営業の扱いは追わない、行き先は時期を置いて再接触。
配信の停止を申し出たについては、営業の扱いは追わない、行き先は接触を止める。

対象外のリストも保管する

対応の期限を、どう置き直すのか

期限の設計が、処理の詰まりを悪化させていることがあります。

守れない期限は、守られない

全件を二十四時間以内に接触する、という期限を置いたとします。
処理能力を超えていれば、この期限は守られません。
守られない期限が常態になると、優先順位を付ける意味もなくなります。

種類ごとに現実的な期限を置く

処理能力の範囲で守れる期限を、種類ごとに設定します。
守れる期限なら、守られているかどうかの確認が意味を持ちます。

種類別の期限の置き方を、項目ごとに見ていきます。
問い合わせと見積もりの依頼については、期限は1営業日以内、担当は営業。
展示会で会話が成立した名刺については、期限は3営業日以内、担当は営業。
ウェビナーの視聴完了については、期限は3営業日以内、担当はインサイドセールス。
資料のダウンロードについては、期限は7営業日以内、担当はインサイドセールス。
その他については、期限は期限を置かない、担当はマーケティング。

期限の達成率を週次で見る

人を増やす前に確かめること

処理が追いつかないという状態には、二つの中身があります。

追うべきリードが溢れている場合

商談化する見込みのあるリードが未処理で残っています。
この場合は、人を増やす判断が成り立ちます。

追う必要のないリードで埋まっている場合

対象の条件を満たさないリードや、情報収集の段階のリードが大半を占めています。
この場合、人を増やしても受注は増えません。
獲得の設計を直すほうが先です。

未処理の中身による判断の違いを、項目ごとに見ていきます。
対象内で検討段階のリードが多いについては、人を増やすかは検討する、先にやることは逸失の規模を金額で出す。
対象外のリードが多いについては、人を増やすかは増やさない、先にやることは獲得の対象を絞る。
情報収集の段階が多いについては、人を増やすかは増やさない、先にやることは渡す基準を上げる。
特定の週だけ溢れるについては、人を増やすかは増やさない、先にやることは波をならす。
全期間で均等に溢れるについては、人を増やすかは検討する、先にやることは処理能力との差を出す。

中身を分けてから判断する

流量を整えるまでの進め方

見る単位を週に落とすところから始めます。

流量を整える手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは週単位の獲得件数と接触件数を12週分並べる、期間の目安は1週間。
2については、やることは未処理を経過日数の層に分けて数える、期間の目安は1週間。
3については、やることは未処理の中身を種類別に分類する、期間の目安は2週間。
4については、やることは追わないと決める種類を部門で合意する、期間の目安は2週間。
5については、やることは種類ごとの期限を置き直す、期間の目安は1週間。
6については、やることは施策の日程と広告予算の週の上限を設計する、期間の目安は1か月。

追わない判断の合意に時間をかける

全件を追う前提を外す合意が、最も時間のかかる工程です。
ここを飛ばすと、期限も優先順位も機能しません。

追う数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
週の獲得が平均80件、処理能力が週65件なら、毎週15件が積み残ります。
この15件が、追わないと決める対象の規模になります。

流量の状態を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
週あたりの獲得件数については、見る頻度は毎週、見方は山がどこに立つか。
週あたりの処理件数については、見る頻度は毎週、見方は能力の上限。
経過日数別の未処理件数については、見る頻度は毎週、見方はどこに溜まっているか。
種類別の期限の達成率については、見る頻度は毎週、見方は守れる期限になっているか。
追わないと決めたリードの件数については、見る頻度は毎月、見方は規模が適切か。

積み残しの件数を毎週見る

週ごとの獲得と処理の差を出して、積み残しを数えます。
これが増え続けていれば、いずれ手に負えなくなります。

よくある質問

まとめ