商談が止まる理由をマーケ側から潰す

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止まった案件が、失注として記録されないのはなぜか

商談の結果は、受注か失注の二つだと扱われがちです。
実際には三つ目があります。

返事がないまま、月をまたぐ

提案を出して、検討しますと言われたまま連絡が途絶える。
この状態には結果の名前がありません。
営業は失注として登録する理由がないので、見込みに残します。

見込みの数字が、実態から離れる

止まった案件が積み上がると、パイプラインの総額が実態より大きくなります。
経営が見る見込みと、実際の着地の差が広がります。

三つ目の状態が見えなくなる仕組み

止まった案件を別の状態として定義する

止まる場所は、どこに偏っているのか

停滞の件数を段階ごとに並べると、偏りが出ます。

見えなくなる境目がある

商談をしている間は、相手の反応が分かります。
提案を渡した後は、相手の社内で何が起きているかが見えません。
この境目を越えた案件が、最も止まります。

一次接触の直後にも溜まる

商談の設定ができないまま、連絡だけを続けている案件があります。
これも停滞ですが、見込みに入っていないので見過ごされます。

段階ごとの停滞の出方

日数の基準を段階ごとに変える

相手の社内で、何が起きているのか

止まっている理由の多くは、相手の担当者の手元にあります。

説明する相手が増えている

上長に説明し、情報システムに確認し、経理に費用の枠を聞く。
担当者はそのつど、自分の言葉で説明し直しています。
そこで詰まると、案件は止まります。

他の案件に押し出されている

相手の担当者は、この件だけを進めているわけではありません。
社内で優先度が下がれば、連絡が止まります。
断る理由がないので、断りの連絡も来ません。

止まっている理由と、見分け方

質問の細かさが合図になる

マーケティングが潰せる停滞は、どれか

手を出せる範囲を先に切り分けます。

材料の不足は、事前に潰せる

社内の説得で毎回出る質問は、案件をまたいで同じです。
その回答を先に用意しておけば、担当者が自分で答えられます。

他部署の確認は、想定できる

情報システムが聞くこと、法務が聞くこと、経理が聞くこと。
これは業種ごとにほぼ決まっています。
先に整理しておくと、確認の往復が一回で済みます。

停滞の理由と、マーケティングの手

効かない停滞に手を出さない

止まった案件に、いつ何を送るのか

連絡の内容で、再開するかどうかが変わります。

進捗を聞く連絡は、相手の負担になる

その後いかがでしょうか、という連絡には、進んでいない限り返事が書けません。
相手は返事を書けないまま、さらに返しにくくなります。

材料を送ると、返事の口実になる

社内の説明に使える資料を送ると、相手はそれについて返事ができます。
進んでいなくても、受け取りの返事が来ます。
そこから会話が戻ります。

停滞からの経過と、送るものを、項目ごとに見ていきます。
2週間については、送るものは社内の説明に使える整理、送る側は営業。
1か月については、送るものは他部署の確認事項への回答、送る側は営業。
2か月については、送るものは同じ業種の導入の事例、送る側はマーケティング。
3か月については、送るものは定期の情報提供に戻す、送る側はマーケティング。
6か月については、送るものは状況を尋ねる連絡を一度、送る側はインサイドセールス。

一度に多くを送らない

営業が持ったままの案件を、どう見つけるのか

停滞は、自己申告では上がってきません。

更新日を基準にする

案件の記録が最後に更新された日から、何日経ったかを見ます。
この抽出は自動でできます。

抽出した案件を、責める材料にしない

停滞の一覧を評価の場で使うと、営業が記録を更新しなくなります。
更新だけして実態が動かない、という状態になります。
一覧は支援のために使うことを、先に共有します。

停滞の抽出と扱いを、項目ごとに見ていきます。
14日から30日については、扱いは営業が持ったまま、次の行動は材料を送る。
31日から60日については、扱いは週次で一覧に出す、次の行動は営業とマーケが一緒に見る。
61日から90日については、扱いは見込みから外す、次の行動は別のリストへ移す。
91日以上については、扱いは保有に戻す、次の行動は定期の情報提供へ。
配信停止の申し出については、扱いは対象から外す、次の行動は接触を止める。

見込みから外す基準を決めておく

止まった案件を全部追うと、何が起きるのか

停滞した案件は、再開すれば受注に近い位置にあります。
それでも全部を追うのは合いません。

再開する確率は、理由で大きく違う

材料が足りずに止まった案件は、材料を出せば戻ります。
他社に決まった案件は、何をしても戻りません。
理由が分からないまま全件を追うと、後者に時間を使います。

停滞案件を追う優先度を、項目ごとに見ていきます。
社内の説明で詰まったについては、再開の見込みは高い、追う優先度は最優先。
他部署の確認待ちについては、再開の見込みは高い、追う優先度は高い。
優先度が下がったについては、再開の見込みは中くらい、追う優先度は時期を置いて。
予算の時期待ちについては、再開の見込みは中くらい、追う優先度は時期に合わせる。
他社に決定については、再開の見込みは低い、追う優先度は追わない。

追わない判断を記録する

追わないと決めた案件も、記録には残します。
半年後に状況が変わることがあります。

新規との配分を決めておく

停滞を減らす取り組みの入口

数を数えるところから始めます。

停滞に取り組む順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは段階ごとの日数の中央値を出す、期間の目安は2週間。
2については、やることは停滞とみなす日数を段階ごとに決める、期間の目安は1週間。
3については、やることは現在の停滞案件を抽出して件数を出す、期間の目安は1週間。
4については、やることは停滞の理由を営業から聞き取って分類する、期間の目安は2週間。
5については、やることは最も多い理由に効く材料を1つ作る、期間の目安は1か月。
6については、やることは見込みから外す日数の基準を決める、期間の目安は1週間。

理由の聞き取りは一度でよい

一度分類すれば、どこに手を入れるかが決まります。
その後は自動の抽出と、月次の確認で足ります。

追う数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
提案後の案件が80件あり、30日以上動いていないものが34件なら、見込みの総額の四割が実質的に止まっています。

停滞の状況を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
段階別の停滞件数については、見る頻度は毎週、見方はどこに溜まっているか。
停滞案件の総額については、見る頻度は毎月、見方は見込みとの差。
材料を送った後の返信率については、見る頻度は毎月、見方は打ち手が効いたか。
停滞から再開した件数については、見る頻度は毎月、見方は戻りの実績。
見込みから外した件数については、見る頻度は毎月、見方は整理が進んでいるか。

見込みの総額と停滞額を並べる

見込みの総額だけを報告すると、実態より大きく見えます。
停滞している分を差し引いた数字を、必ず並べて出します。

よくある質問

まとめ