中期計画とマーケKPIをつなぐ

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中期計画が、現場のKPIに降りてこないのはなぜか

中期の経営計画には、三年後の売上や利益の数字が並びます。
その数字が、マーケティング部門の今期のKPIにつながっていないことがあります。

金額だけでは分解できない

三年後の売上が示されていても、その売上を何件の受注で作るのかが書かれていなければ、逆算できません。
件数が分からなければ、必要なリード数も出せません。

計画の前提が書かれていない

中期計画には前提があります。
市場が伸びる、新しい商品が出る、体制が拡大する。

前提が書かれていないと、現場は計画の数字を根拠のない数字として受け取ります。

中期計画が現場に降りない経路

分解の作業を誰がやるか決める

三年の計画を、年ごとの役割に分けるとはどういうことか

三年で売上を一・五倍にする計画を、毎年一・一五倍ずつに分けるのが最も単純です。
単純ですが、実態に合いません。

投資が効き始めるまでの時間

新しい経路を作る、認知を広げる、体制を整える。
どれも、投じた年には成果が出ません。

初年度に投資して、二年目以降に回収する形になります。

年ごとに主目標を変える

初年度の主目標を売上に置くと、投資が進みません。
初年度は土台の指標を主目標にし、売上は次年度から主目標にします。

年ごとの役割の分け方

役割を経営と合意する

初年度に売上が伸びないことを、経営が了解しているかどうか。
ここが合意されていないと、初年度の途中で計画が崩れます。

役割の分け方を文書にする

単年の最適化が、中期の計画を壊す構造

単年の目標を達成することと、三年の計画を進めることは、しばしば対立します。

投資を止めて数字を守る

今年の利益が不足しているとき、最も手早い対処は投資を止めることです。
止めれば今年の数字は守れます。

止めた投資が来年以降の成果になるはずだった場合、その分が失われます。

効率の高い層だけを取る

今年の効率を守るために、確実に取れる層だけを狙う動きが出ます。
新しい層を開拓する試みが止まります。

三年で市場を広げる計画は、この時点で進まなくなります。

単年最適が中期を壊す形

構造を評価の設計で止める

累積で効く投資は、どの年のKPIに置くのか

蓄積する投資は、KPIの置き方が難しい部分です。

投入量を指標にする年

初年度は、成果ではなく投入の量と質を指標にします。
作成した数、整備した範囲、立ち上げた経路の数。

これらは成果ではありませんが、進捗として測れます。

成果を指標にする年

蓄積が効き始める年から、そこからの成果を指標にします。
蓄積した資産経由の流入や問い合わせの件数です。

切り替えの時期は、施策の性質から決めます。

累積で効く投資の年ごとの置き方

投入量の指標が形骸化しないようにする

中期の前提が変わったとき、KPIはどう扱うのか

三年の間に、前提は必ず動きます。

市場の構造が変わる場合

市場の構成が変わると、計画の前提が変わります。
電通が二〇二六年三月五日に発表した二〇二五年 日本の広告費では、インターネット広告費が四兆四百五十九億円で構成比五十・二パーセントとなり、初めて過半数を超えました。
マスコミ四媒体は二兆二千九百八十億円で前年比九十八・四パーセントです。

こうした構造の変化は、複数年の計画の前提に直接影響します。

前提の変化を記録する

前提が変わったことを、変わった時点で記録します。
記録がないと、計画と実績の差が実行の問題として扱われます。

中期の前提が変わったときの対応を、項目ごとに見ていきます。
市場の構造については、中期計画の扱いは前提を追記し計画は維持、単年のKPIの扱いは配分の前提を見直す。
事業の方針については、中期計画の扱いは計画を改訂する、単年のKPIの扱いは年ごとの役割を置き直す。
商品の投入時期については、中期計画の扱いは計画は維持、単年のKPIの扱いは該当年の指標を後ろにずらす。
体制や人員については、中期計画の扱いは計画は維持、単年のKPIの扱いは実行できる量に指標を調整する。
資金の枠については、中期計画の扱いは計画の投資額を見直す、単年のKPIの扱いは投資の指標を調整する。

計画を書き直す条件を決めておく

年ごとの役割を、評価にどう反映するのか

年ごとに役割を分けても、評価が同じなら行動は変わりません。

初年度の評価を土台の指標で行う

初年度に売上で評価されると、土台への投資が進みません。
初年度の評価は、土台の指標の達成で行います。

評価の比重を年ごとに変える

売上と土台の指標の両方を見つつ、比重を年ごとに変える方法があります。
初年度は土台を重く、三年目は成果を重くします。

年ごとの役割と評価の対応を、項目ごとに見ていきます。
初年度については、評価の中心は土台の整備の達成、売上の比重は低い、土台の指標の比重は高い。
二年目については、評価の中心は拡大の達成、売上の比重は中程度、土台の指標の比重は中程度。
三年目については、評価の中心は利益と回収、売上の比重は高い、土台の指標の比重は低い。
計画の終了後については、評価の中心は次の計画への引き継ぎ、売上の比重は中程度、土台の指標の比重は中程度。
前提が崩れた年については、評価の中心は前提の変化を除いた評価、売上の比重は状況による、土台の指標の比重は状況による。

人事の制度と合わせる

中期計画の見直しと、単年のKPIの見直しはどう連動するのか

見直しの周期を分けます。

単年のKPIは毎期見直す

単年のKPIは、その年の役割に応じて期首に置き直します。
前年のKPIをそのまま延長すると、役割の変化が反映されません。

中期計画は条件を満たしたときだけ改訂する

毎年改訂すると、三年先を見る計画ではなくなります。
改訂の条件を決めて、条件に触れたときだけ改訂します。

中期と単年の見直しの連動を、項目ごとに見ていきます。
単年のKPIについては、見直しの周期は毎期首、見直す内容はその年の役割に応じた指標、判断する人はマーケティング責任者。
年ごとの役割については、見直しの周期は毎期首に確認、見直す内容は前年の達成を踏まえた調整、判断する人は事業責任者。
中期の数値目標については、見直しの周期は条件に触れたとき、見直す内容は三年後の数字、判断する人は役員会。
中期の前提については、見直しの周期は毎年確認、見直す内容は前提の変化の記録、判断する人は経営企画。
投資の配分については、見直しの周期は毎期首、見直す内容は年ごとの投資の枠、判断する人は事業責任者と財務。

前提の確認は毎年行う

中計との接続をどこから作るか

接続の作業は、分解から始まります。

接続を作る工程を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは中期計画の売上を年ごとに確認する、関わる部門は経営企画、期間の目安は一週間。
2については、やることは各年の売上を平均単価で割り、必要な受注件数を出す、関わる部門はマーケティングと営業、期間の目安は二週間。
3については、やることは各年の必要な受注件数から、リード数まで逆算する、関わる部門はマーケティング、期間の目安は二週間。
4については、やることは年ごとの役割を決め、経営と合意する、関わる部門は事業責任者、期間の目安は三週間。
5については、やることは初年度の主目標と投資の枠を決める、関わる部門はマーケティング責任者と財務、期間の目安は二週間。
6については、やることは前提を文書にし、毎年の確認の場を設ける、関わる部門は経営企画、期間の目安は一週間。

分解の過程で見える問題

数字は説明のための仮の値です。
三年後の売上目標が三十億円、平均受注単価が五百万円なら、必要な受注件数は六百件です。
現在が三百件なら、三年で倍にすることになります。

受注率と商談化率が現状のままなら、リード数も倍が必要です。
この数字が現実的かどうかが、分解の過程で分かります。

中期の進捗を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
年ごとの役割の指標の達成については、見る頻度は四半期、確かめることはその年の役割が進んでいるか。
中期の目標に対する累積の進捗については、見る頻度は半期、確かめることは三年後に届く軌道にあるか。
前提の変化の記録については、見る頻度は半期、確かめることは計画の土台が変わっていないか。
累積で効く投資の蓄積量については、見る頻度は四半期、確かめることは土台が積み上がっているか。
単年最適に寄った判断の記録については、見る頻度は半期、確かめることは中期を削る判断がなかったか。

単年最適に寄った判断を記録する

今年の数字を守るために投資を止めた判断は、記録に残します。
記録がないと、三年目に計画が届かなかった理由が分かりません。

経営企画と定期的に会う

中期計画を持つのは経営企画で、実行するのは事業部門です。
定期的に会う場がないと、計画と実行が離れます。

計画の終了前に次の準備を始める

三年目に回収だけを行うと、次の計画の初年度に土台がありません。
三年目のうちに、次の土台への投資を始めます。

よくある質問

まとめ