四半期目標を月に割るときの配分

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四半期目標を三等分すると、何がずれるのか

四半期の目標を月に割るとき、三で割る組織が多くあります。
計算は簡単ですが、達成の管理には向きません。

三等分は配分ではなく、配分の放棄である

三等分は、月ごとの違いを検討しないという判断です。
検討しないまま置いた目標は、達成できても未達でも、理由が分かりません。

初月が未達でも、それが配分の問題なのか実行の問題なのかが切り分けられません。

初月の未達が常態化する

多くの事業で、四半期の初月は数字が出にくくなります。
前四半期の末に案件を寄せているため、積み上がりが薄い状態から始まるからです。

三等分すると、初月はほぼ毎回未達になります。
未達が常態化すると、目標そのものが軽く扱われます。

三等分で起きるずれ

配分を変えても、四半期の合計は変わらない

月の配分を変えることは、目標を下げることではありません。
合計は同じで、置き方だけが変わります。

月ごとの条件は、どこまで違うのか

条件の差を数字で出すと、配分の議論が具体的になります。

営業日数の差を数える

月の営業日数は、十八日から二十二日の幅で動きます。
連休をまたぐ月は、さらに実働が減ります。

法人向けの事業では、この差がそのまま商談の件数に効きます。

需要の水準が月で違う

多くの事業で、需要の高い月と低い月があります。
この差は、過去三年の同月の実績を並べれば見えます。

前の四半期の終わり方が影響する

前四半期の末に案件を寄せると、翌月の積み上がりが減ります。
寄せた量が大きいほど、初月の落ち込みが深くなります。

月ごとに違う条件

条件の差を係数にする

月ごとの条件を、平常月を一とした係数で表します。
係数が決まれば、配分の計算は機械的になります。

リードタイムを踏まえると、配分はどう変わるのか

四半期の目標は結果の数字です。
結果を作る行動は、その手前の月に行われます。

結果の配分と行動の配分を分ける

受注の目標を月に割るだけでは足りません。
その受注を作る商談を、いつまでに何件作るかを別に配分します。

リードタイムが一か月なら、三月目の受注を作る商談は二月目に必要です。

四半期をまたぐ部分の扱い

リードタイムが四半期より長い事業では、今四半期の結果は前四半期の行動で決まっています。
この場合、今四半期に配分すべきは次四半期の材料です。

リードタイムを踏まえた配分の考え方

行動の配分を会議の議題にする

立ち上がりに時間がかかる施策は、どう織り込むのか

新しい施策を四半期の初月に始めると、その月の目標は達成できません。

立ち上がりの期間を施策ごとに持つ

運用型の配信では、学習が進むまでに数週間かかります。
検索からの流入を作る施策では、数か月かかります。

施策ごとの立ち上がり期間を把握して、配分に反映します。

立ち上がり中の数字を目標から外す

立ち上がり中の施策の成果を四半期の目標に含めると、未達の原因が分からなくなります。
立ち上がり期間は、目標の計算から外すか、別枠にします。

立ち上がり期間のある施策の織り込み方

投入の時期を前倒しする

三月目に寄せる配分は、なぜ危ういのか

配分を決めるとき、達成しやすい形に寄せたくなります。
前半を軽くして後半を重くする配分が、その典型です。

挽回に使える時間が残らない

三月目に四割以上を置くと、二月目の終わりまで未達が見えません。
見えた時点で、残りは一か月です。

リードタイムが一か月ある事業では、この時点で打てる手はありません。

期末の駆け込みが翌期を削る

三月目に寄せた配分を達成するために、翌四半期の案件を前倒しで処理することがあります。
これをやると、翌四半期の初月がさらに薄くなります。

同じ問題が期ごとに繰り返されます。

期末に寄せた配分のリスクを、項目ごとに見ていきます。
三等分については、未達が見える時期は二月目の中旬、残る打ち手は限定的、翌期への影響は小さい。
前半に厚いについては、未達が見える時期は初月の中旬、残る打ち手は多い、翌期への影響は小さい。
後半に厚いについては、未達が見える時期は二月目の末、残る打ち手はほぼない、翌期への影響は大きい。
三月目に集中については、未達が見える時期は三月目の中旬、残る打ち手はなし、翌期への影響は非常に大きい。
条件に応じた配分については、未達が見える時期は初月の中旬、残る打ち手は多い、翌期への影響は小さい。

前半を厚くする配分の利点

前半に厚く置くと、初月の時点で不足が見えます。
不足が見えれば、残る二か月で手が打てます。

月次の未達を、いつ四半期の問題として扱うのか

月の配分を置くと、毎月の達成と未達が議題になります。
すべてを同じ重さで扱うと、判断が鈍ります。

取り戻せる幅を先に決める

残る月で挽回できる上限を、あらかじめ計算します。
過去の実績で、月の上振れがどこまで起きたかを見ます。

累計の不足がこの幅を超えたら、四半期の問題として扱います。

超える前と超えたあとで、対応を変える

幅の中なら、施策の調整で対応します。
幅を超えたら、予算の追加か目標の見直しの議論に入ります。

月次の未達を四半期の問題として扱う基準を、項目ごとに見ていきます。
配分の一割以内については、扱いは通常の変動、取る行動は週次で経過を見る、上げる先は担当。
一割から二割については、扱いは注意、取る行動は施策の配分を変える、上げる先はマーケティング責任者。
二割から三割については、扱いは警戒、取る行動は予算の前倒しを検討する、上げる先は事業責任者。
三割超については、扱いは四半期の未達が濃厚、取る行動は予算の追加か目標の見直し、上げる先は役員会。
二か月連続で二割超については、扱いは構造の問題、取る行動は配分と施策の両方を見直す、上げる先は事業責任者。

基準は期首に決める

予算の配分は、目標の配分と同じでよいのか

目標の配分と予算の配分を同じ比率で置くと、成果が出る時期がずれます。

投入と成果の時期がずれる

リードタイムが一か月なら、三月目の成果を作る予算は二月目に使います。
三月目に予算を厚く置いても、その月の成果にはなりません。

期末に予算を使い切る運用の弊害

年度末や四半期末に予算を使い切る運用があります。
この運用では、成果が出るのは翌期です。

翌期の成果が今期の予算で作られると、期ごとの評価が歪みます。

目標の配分と予算の配分の違いを、項目ごとに見ていきます。
基準にするものについては、目標の配分は成果が出る月、予算の配分は行動する月、ずれる理由はリードタイムの分。
初月の重みについては、目標の配分は条件による、予算の配分は厚くする、ずれる理由は立ち上がりに時間がかかる。
三月目の重みについては、目標の配分は条件による、予算の配分は薄くする、ずれる理由は当期の成果にならない。
四半期をまたぐ扱いについては、目標の配分は当期に閉じる、予算の配分は前後にまたがる、ずれる理由は投入と回収の時期が違う。
未消化分の扱いについては、目標の配分は繰り越さない、予算の配分は翌期に回す判断がある、ずれる理由は使い切りが成果を歪める。

予算の繰り越しを認めるかを決める

月への割り付けを組み直す手順

配分の作業は、係数を作るところから始まります。

配分を組み直す工程を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去三年の月ごとの実績を並べる、担当はデータ担当、期間の目安は二週間。
2については、やることは営業日数と連休の影響を差し引く、担当はデータ担当、期間の目安は一週間。
3については、やることは月ごとの係数を計算する、担当はマーケティング責任者、期間の目安は一週間。
4については、やることは各段階のリードタイムを確認する、担当はマーケティング責任者、期間の目安は一週間。
5については、やることは結果の配分と行動の配分を別に作る、担当はマーケティング責任者、期間の目安は二週間。
6については、やることは未達を四半期の問題として扱う基準を決める、担当は事業責任者、期間の目安は一週間。

係数は毎年更新する

需要の形は年々変わります。
係数を一度作って固定すると、数年で実態から離れます。

毎年、直近三年のデータで作り直します。

月次で確認する配分の数字を、項目ごとに見ていきます。
累計の目標に対する不足については、確認の時期は毎週、判断することは基準に触れたか。
行動の配分に対する進捗については、確認の時期は毎週、判断することは次月以降の材料が積めているか。
立ち上がり中の施策の状況については、確認の時期は毎月、判断することは想定どおりに立ち上がっているか。
予算の消化の進み方については、確認の時期は毎月、判断することは投入が前倒しになっているか。
前四半期からの繰り越し量については、確認の時期は四半期の初月、判断することは初月の薄さが想定内か。

配分の結果を期末に振り返る

置いた配分と実績の差を、期末に記録します。
差が大きかった月の理由を調べると、次期の係数が正確になります。

営業側と配分を共有する

マーケティングだけで配分を決めると、営業の処理能力と合わなくなります。
月ごとの商談の供給量を、営業側と事前に共有します。

委託先にも配分を伝える

代理店に運用を任せている場合、月ごとの重みが伝わっていないと平準化されます。
配分の意図を、月ごとの目標として渡します。

よくある質問

まとめ