獲得単価の上限を役員会で合意する

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獲得単価の上限が、役員会で決まらないのはなぜか

獲得単価の上限は、役員会の議題として何度も持ち込まれ、そのたびに持ち帰りになります。
議論が止まる理由は、数字の大小ではありません。

判断の材料が揃っていない

上限をいくらにするかという問いは、単独では答えられません。
その単価で何件取るのか、いくら使うのか、いつ回収するのか。
これらが同時に示されないと、役員は判断できません。

費用と成果の関係が見えていない

Testifyが二〇二六年五月十四日から十八日に実施した調査では、代理店への不満の内容が役職で分かれていました。
経営層で最も多かったのは費用が成果に見合わないで五十六・三パーセントです。

費用と成果の関係が示されない状態が続いていると、新しい上限の提案も同じ疑いの中で受け取られます。

上限の議題が役員会で止まる形

決まらないことの損失を示していない

上限を決めるのは、誰の職掌なのか

上限の提案をマーケティング部門が単独で作ると、根拠が弱くなります。

三者の役割を分ける

事業責任者は、一件の受注が生む利益を出します。
財務は、資金の制約と回収期間の基準を出します。
マーケティング部門は、その上限で何件取れるかの見込みを出します。

三者の数字が揃って初めて、上限の議論が成立します。

マーケティングが単独で出すと起きること

マーケティング部門が上限を提案すると、自部門に都合のよい数字に見えます。
上げたい側が上げる根拠を作っている構図になるためです。

上限の決定に関わる職掌の分担

営業の処理能力も制約になる

役員会に出す前に、財務と何を詰めておくのか

役員会で財務から指摘が出て持ち帰りになる項目は、ほぼ決まっています。
先に詰めておきます。

回収期間の基準を先に共有する

獲得にかけた費用を、何か月で回収する前提にするか。
この基準が会社として決まっていないことがあります。

決まっていない場合は、この提案の中で基準そのものを提案します。

使える資金の上限を確認する

利益の計算で許される単価でも、その単価で投じる総額が資金の枠を超えることがあります。
継続課金の事業では、回収が先になるほど資金が先に出ていきます。

財務と事前に詰めておくこと

事前の合意は文書で残す

上限を一つの数字で出してはいけない理由

一つの数字で合意すると、その数字が絶対の基準になります。
基準を超える施策は、すべて例外扱いになります。

三つから四つの段階に分ける

日常的に守る水準、拡大を狙うときに許す水準、新しい市場を試すときの水準。
それぞれに違う数字を置きます。

段階ごとに、判断する人と、同時に満たすべき条件を変えます。

段階を分けると、役員会の負担が減る

段階と決裁権限が決まっていれば、個別の案件が役員会に上がりません。
役員会は、段階の設計だけを承認すればよくなります。

段階に分けた上限の置き方

段階の名前を社内で揃える

回収の期間を、どこまで役員会で説明するのか

回収期間の説明は、単価の議論の中心になります。

回収の計算に入る前提

継続課金の事業では、回収期間は継続率の見込みに依存します。
継続率が一割違えば、回収期間は大きく変わります。

前提を示さずに回収期間だけを出すと、都合のよい数字に見えます。

前提が外れた場合の幅を示す

継続率が見込みより悪かった場合に、回収期間がどこまで伸びるか。
この幅を示すと、判断の質が上がります。

回収期間の説明に必要な材料を、項目ごとに見ていきます。
月次の粗利については、内容は一件あたりの毎月の粗利、示さないと出る指摘は回収の計算が確かめられない。
継続率の見込みについては、内容は何か月継続する前提か、示さないと出る指摘は前提が甘いのではないか。
見込みの根拠については、内容は過去のコホートの実績、示さないと出る指摘はどこから出た数字か。
前提が外れた場合の幅については、内容は継続率が下振れした場合の回収期間、示さないと出る指摘は最悪の場合はどうなるか。
資金の出入りについては、内容は月次でいくら先に出るか、示さないと出る指摘は資金繰りは持つのか。

実績のない事業の扱い

新しい事業では、継続率の実績がありません。
その場合は、実績がないことを明示し、検証までの期間と金額を区切って提案します。

合意した上限を、いつまで有効とするのか

上限は、一度決めたら恒久的なものではありません。

期限と、期限前でも見直す条件

通常は期末までを有効期限とします。
加えて、期中でも見直す条件を決めておきます。

入札の相場が大きく動いたとき、商品の価格が変わったとき、継続率の実績が見込みから外れたとき。
このどれかが起きたら、期限前でも再設定の議論に入ります。

見直しの提案は誰が出すか

条件に触れたときに、誰が見直しを提案するかを決めておきます。
決めていないと、条件に触れても誰も動きません。

合意の有効期限と見直しの条件を、項目ごとに見ていきます。
期末の到来については、見直しの引き金は期の終了、提案する人はマーケティング責任者。
入札の相場の変動については、見直しの引き金は平均単価が二割以上動いた、提案する人は運用の担当。
商品の価格改定については、見直しの引き金は価格が変わった、提案する人は事業責任者。
継続率の乖離については、見直しの引き金は見込みから一割以上外れた、提案する人は財務。
資金計画の変更については、見直しの引き金は使える枠が変わった、提案する人は財務。
競合の大きな動きについては、見直しの引き金は露出割合が急に落ちた、提案する人はマーケティング責任者。

見直しの提案は、同じ様式で出す

上限を超える判断を、誰に委ねるのか

上限を超える判断が必要になる場面は、必ず発生します。
そのたびに役員会を待つ運用では、判断が間に合いません。

委ねる範囲は金額と期間で区切る

上限を超えてよい金額の総額と、超えてよい期間を決めます。
その範囲内なら、事業責任者の判断で実行できる形にします。

範囲を超える場合のみ、役員会に上げます。

委ねた判断は必ず報告する

委ねた範囲での判断も、事後に報告します。
報告がないと、委ねた範囲が正しかったかを検証できません。

上限を超える判断の委ね方を、項目ごとに見ていきます。
上限の一割以内については、期間は一か月以内、判断する人はマーケティング責任者、事後の報告は月次の報告に含める。
上限の三割以内については、期間は三か月以内、判断する人は事業責任者、事後の報告は四半期の報告に含める。
上限の五割以内については、期間は三か月以内、判断する人は事業責任者と財務、事後の報告は役員会に報告する。
それ以上については、期間は期間を問わず、判断する人は役員会、事後の報告は議題として事前に承認。
恒久的な引き上げについては、期間は期を通じて、判断する人は役員会、事後の報告は次期の設計として承認。

委ねる範囲は実績で調整する

上限の議題を役員会に上げるまで

準備の順番を間違えると、役員会で持ち帰りになります。

役員会に上げるまでの準備を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは一件あたりの粗利と追加費用を出す、担当は事業責任者、期間の目安は二週間。
2については、やることは回収期間の基準と資金の枠を確認する、担当は財務、期間の目安は二週間。
3については、やることはその単価で取れる件数の見込みを出す、担当はマーケティング責任者、期間の目安は二週間。
4については、やることは営業が処理できる件数の上限を確認する、担当は営業責任者、期間の目安は一週間。
5については、やることは段階別の上限と決裁権限の案を作る、担当はマーケティング責任者、期間の目安は二週間。
6については、やることは財務と事業責任者で案を検証し、資料にまとめる、担当は三者、期間の目安は二週間。

資料に入れる項目を固定する

提案の資料に入れる項目を先に決めておくと、次回以降の準備が速くなります。
導出の計算、段階別の上限、決裁権限、有効期限、見直しの条件、未達時の手続き。

未達時の手続きを先に書く

上限を守れなかったときに何をするかを、承認の前に書いておきます。
書いていないと、未達のときに議論が最初からになります。

合意後に定点で報告する数字を、項目ごとに見ていきます。
段階別の実績単価については、報告の頻度は月次、確かめることはどの段階で運転しているか。
上限を超えた件数と金額については、報告の頻度は月次、確かめることは委ねた範囲に収まっているか。
回収期間の実績については、報告の頻度は四半期、確かめることは前提どおりに回収できているか。
継続率の実績と見込みの差については、報告の頻度は四半期、確かめることは回収の前提が崩れていないか。
見直し条件への接近度については、報告の頻度は四半期、確かめることは再設定の議論が必要か。

報告は同じ様式で続ける

様式を変えると、前期との比較ができません。
合意のときに決めた様式を、期を通して使います。

代理店に委託している場合の扱い

段階別の上限を決めたら、委託先の運用基準にも反映します。
委託先が旧来の一つの上限で運用していると、段階の設計が機能しません。

よくある質問

まとめ