CPAを追うのをやめる判断｜どの数字に置き換えるか

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CPAが主要指標の座に残り続けるのは、なぜか

CPAを主要指標から外す議論は、多くの会社で一度は出ます。
それでも残り続けるのは、代わりに置く数字が毎日は動かないからです。

広告の管理画面は、獲得単価を中心に設計されています。
翌日には前日のCPAが出て、週の途中でも傾向が読めます。

一方で、その獲得が受注につながったかどうかは、商材によっては3か月後にしか分かりません。
会議が毎週あると、毎週動く数字だけが議題になります。

こうして、事業への距離が遠い指標が主要指標の位置に居座ります。
居座った指標は、次に予算の配分を決める根拠になり、さらに外しにくくなります。

もう1つの理由は、契約の側にあります。
運用の委託契約でCPAが評価の基準に書かれていると、指標を降ろす議論は契約の見直しとセットになります。

契約書に書かれた数字を変えるには、委託先との交渉と社内の稟議が要ります。
この手間を避けるために、指標の議論そのものが先送りされます。

媒体側の設計も、CPAを残す方向に働きます。
自動入札の目標として設定できるのは、媒体が計測できる地点までだからです。

受注を目標に設定するには、受注の結果を媒体に戻す仕組みが必要になります。
仕組みがないうちは、媒体の最適化はCPAを見て動き続けます。

CPAそのものが悪い指標なのではありません。
主要指標として置いたときに、事業の判断を誤らせるかどうかが分かれ目になります。

早く出る数字が優先されると、何が起きるのか

早く出る数字だけで会議を回すと、判断の順番が逆になります。
本来は事業の結果を見て配分を決めるところを、獲得の段階の数字で配分を決めることになります。

この順番で決めた配分は、受注の結果が出たときに説明がつきません。
CPAが良かった媒体の受注が最も少なかった、という事態が起きます。

説明がつかない結果が続くと、数字を見る習慣そのものが弱まります。
現場は「数字は当てにならない」と言い始め、経験則で配分を決めるようになります。

指標を入れ替える作業は、この状態を戻すためのものです。
入れ替えの目的は正確さではなく、判断と結果の対応を回復することにあります。

そのため、入れ替えの成否は数式の精度ではなく、月次の会議で新しい数字が実際に使われたかで測ります。
使われなければ、どれだけ正しい指標でも降ろしたことになりません。

CPAが判断を誤らせるのは、どんな事業か

同じCPAでも、意味がまったく違う事業があります。
自社がどちらに近いかを先に確かめてから、外すかどうかを決めます。

1件あたりの売上も利益もほぼ同じ事業では、CPAは実質的に利益の指標として働きます。
この場合は無理に外す必要がありません。

日用品の通販がこれにあたります。
購入1件の粗利がほぼ固定なので、CPAが下がればそのまま利益が増えます。

逆に、1件の受注額が10倍違う事業では、安く取った件数が利益を生まないことがあります。
安いリードほど小口の案件で、営業の工数だけがかかる形になります。

この構造は、CPAを下げる努力が損失を拡大させる方向に働きます。
単価の低い層は競合が少なく獲得しやすいため、CPAを目標にすると配信がそこへ寄っていくからです。

もう1つの軸が、獲得から受注までの距離です。
問い合わせから受注まで半年かかる事業では、今月のCPAは半年前の判断の結果でしかありません。

今月のCPAを見て来月の配分を変えても、受注に効いてくるのは翌年です。
その間に市場も競合も動くため、対応が常に一巡遅れます。

複数の事業を1つのアカウントで併売している場合は、さらに事情が変わります。
事業ごとに単価も受注までの期間も違うのに、アカウント全体のCPAで評価すると、どの事業の話をしているのか分からなくなります。

事業の型と、CPAを主要指標に置いたときの危うさ

自社のばらつきは、どう確かめるのか

過去1年の受注を金額順に並べて、上位2割の受注が全体の売上の何割を占めているかを見ます。
7割を超えていれば、件数の平均で語ることに意味がなくなっています。

この計算は表計算ソフトで30分あれば終わります。
それでも実施されていないことが多いのは、集計の起点が広告側にあり、受注金額を持っていないからです。

受注金額を持つのは営業か経理です。
ばらつきの確認は、この2つの部署から1年分の受注データをもらうところから始まります。

確認の結果が「ばらつきは小さい」だった場合は、CPAを降ろす作業は不要です。
その場合に手を入れるべきなのは指標ではなく、CPAの分母になっているCVの定義のほうになります。

ばらつきが大きいと出た場合も、すぐに外すとは決めません。
次に見るのは、置き換え先の数字を月次で出せる状態にあるかどうかです。

主要指標から降ろしてよい条件は、どこで揃うのか

外す判断を急ぐと、計測の空白が生まれます。
空白の期間は、たいてい経験則と声の大きさで配分が決まります。

条件は3つあります。
獲得したリードに受注の結果がひも付いていること、その結果が遅くとも翌月には集計できること、営業側が結果の入力を続ける運用になっていることです。

1つ目の条件は、技術的には難しくありません。
リードに識別子を振り、案件管理の画面まで引き継げばよいだけです。

難しいのは、途中で識別子が切れる経路が残っている場合です。
電話での問い合わせ、展示会で交換した名刺、紹介で入ってきた案件は、広告側の識別子を持っていません。

この経路が全体の何割あるかを先に数えてください。
3割を超えるなら、置き換え先の数字は最初から3割の欠測を抱えることになります。

2つ目の条件は、集計の速さです。
月初の営業日3日目までに前月分が出るかどうかが、実務上の線になります。

ここを超えると、月次会議に間に合わず、結局その月はCPAで議論することになります。
1回でも間に合わない月があると、新しい指標は参考値の扱いに戻ります。

3つ目の入力の継続が、最も崩れやすい条件です。
入力が止まると、置き換えた指標も止まります。

受注結果のひも付きは、リード単位で受注の有無を追えるかどうかで確認します。
追えない場合にやることは、集計の工夫ではなく識別子の設計の作り直しです。

集計の速さは、月初の3営業日で前月分が出るかどうかで確認します。
出ない場合は、集計を担当する人と期日を先に決めてから、必要な自動化の範囲を検討します。

入力の継続は、直近3か月の入力率が9割を超えているかで確認します。
超えていない場合は、入力を依頼するのではなく、案件を進める手順の中に入力を組み込みます。

定義の統一は、受注の計上時点が1つに決まっているかで確認します。
複数の解釈が残っている場合は、計上基準を文書にして経理の基準と突き合わせます。

経営の理解は、新しい指標を1文で説明できるかで確認します。
説明できない場合は、切り替えの前に説明の場を作り、そこで質問に答え切っておきます。

条件が揃わないうちは、どうしておくのか

3つのうち1つでも欠けるなら、外すのは早いと判断します。
外さずに、CPAの横に置き換え先の数字を並べる期間を作ります。

並べる期間は、報告の資料を2列にするだけで始められます。
数字の精度が低くても、並べて見ること自体に意味があります。

入れ替えの時期は、期の変わり目にしてください。
期中に主要指標を入れ替えると、期を通した評価ができなくなります。

準備は期中に進めて構いません。
むしろ、期首に切り替えるためには、前の期の後半から準備を始める必要があります。

準備の進み具合は、3つの条件の達成率で報告します。
条件の達成率で報告すると、切り替えの可否が期首の直前ではなく数か月前に見通せます。

置き換える候補には、何があるのか

置き換え先は1つではありません。
事業の型によって、向き不向きが分かれます。

第1の系統は、受注までの歩留まりを織り込んだ単価です。
広告費を受注件数で割ると、受注1件あたりの獲得費用になります。

この系統の良さは、計算が単純で説明しやすいことです。
弱点は、受注単価のばらつきを吸収できないことにあります。

第2の系統は、利益で見るものです。
受注から粗利を計算し、粗利に対する広告費の比率で見ます。

粗利で見ると、単価のばらつきも商品ごとの利益率の違いも同時に吸収できます。
その代わり、粗利を月次で把握する仕組みが要ります。

第3の系統は、時間で見るものです。
投じた広告費が何か月で回収できるかを見ます。

継続課金の事業では、この系統が最も事業の実態に近くなります。
ただし解約率の前提に結果が強く依存するため、前提の置き方を先に合意しておく必要があります。

3系統のうち2つ以上を主要指標にすると、判断が割れます。
主要指標は1つにして、残りは参照用に回してください。

受注あたりの獲得費用は、広告費を受注件数で割って出します。
受注単価が揃っている事業に向いていて、揃っていない事業では単価差をそのまま見落とします。

粗利に対する広告費比率は、広告費を粗利で割って出します。
粗利率が商品によって違う事業に向いていて、粗利を月次で把握できない事業では計算自体が止まります。

回収期間は、獲得費用を月次の粗利で割って出します。
継続課金のある事業に向いていて、解約率の前提を変えると結果が大きく動きます。

受注金額に対する費用比率は、広告費を受注金額で割って出します。
単価のばらつきが大きい事業に向いていますが、商品ごとの利益率の違いは見えません。

条件を満たす受注の件数は、基準を超えた受注だけを数える形です。
大型案件が偏る事業に向いていますが、条件の定義が揺れると前期との比較ができなくなります。

系統を選ぶ前に、何を決めておくのか

どの系統を選ぶにしても、広告費に何を含めるかを先に決める必要があります。
媒体費だけで計算するのか、代理店手数料と制作費を含めるのかで、数字は2割前後変わります。

含める範囲を決めずに系統だけ議論すると、同じ指標名で違う数字が2つ出回ります。
経営が見る資料と現場が見る資料で数字が合わない状態は、ここから生まれます。

もう1つ決めるのは、受注の計上時点です。
契約書に押印した日なのか、検収が終わった日なのか、初回の入金日なのかで、月ごとの件数が動きます。

この定義は経理の計上基準に合わせるのが原則です。
広告側で独自の基準を作ると、経営に報告したときに財務の数字と突き合わせられません。

2つを決めたら、その内容を1枚の文書に残してください。
系統の選択そのものは30分で決まりますが、定義の合意がないと翌期に議論をやり直すことになります。

置き換え先を選ぶとき、何を基準にするのか

どの指標が理論的に正しいかで選ぶと、運用に乗りません。
現場が動けるかどうかで選びます。

粗利で見る指標は正しいのですが、粗利を動かせるのは商品部門です。
マーケティング部門の主要指標に置くと、責任の持てない数字を追うことになります。

責任の持てない数字を追う状態では、未達のときに出てくるのが他部門への要求だけになります。
この状態は、指標を変える前より会議の生産性を下げます。

自部門で動かせる範囲に収まっているかを、まず確かめてください。
収まっていない場合は、共有指標として営業や商品部門と共同で持つ形に変えます。

次に見るのは、母数がばらつきに耐えられるかどうかです。
月の受注件数が10件を下回る事業では、受注あたりの費用は毎月大きく振れます。

振れる数字を主要指標にすると、毎月の会議が偶然の説明で埋まります。
件数が少ない場合は、月次ではなく四半期を判断の単位にしてください。

3つ目の基準が、確定の早さです。
翌月までに数字が出ない指標は、月次の判断には使えません。

確定が遅い指標を選んだときは、その手前の段階に代理指標を置きます。
代理指標は週次で見て、本来の指標は月次で答え合わせをする形になります。

判定の軸は5つあります。
悪化したときに何を変えるかが言えるか、自部門の施策で変わるか、月の件数が20件以上あるか、翌月までに数字が出るか、経営に1文で説明できるかです。

行動が言えない指標は、参照用に回します。
自部門で動かないものは、単独の目標ではなく共有指標にします。

母数が20件に届かないものは、月次ではなく四半期で見ます。
翌月までに出ないものは、代理指標を併用して週次の判断を埋めます。

経営に1文で説明できないものは、定義を単純にしてから置きます。
定義が複雑な指標は、悪化した理由の説明にも同じだけ手間がかかるためです。

代理指標を併用するときの順序

代理指標は、本来の指標の手前にある段階から選びます。
受注あたりの獲得費用を主要指標にするなら、代理指標は商談あたりの獲得費用になります。

代理指標を選ぶときは、本来の指標との対応関係を数字で持っておいてください。
商談あたりの費用が2割悪化したとき、受注あたりでどれだけ悪化するかが分かっていれば、月末を待たずに手を打てます。

対応関係は、過去12か月の実績から割り算で出せます。
実績がない場合は3か月ほど両方を記録し、その間は代理指標の動きで判断しないという扱いにします。

代理指標に目標値を置くかどうかは、分けて考えてください。
目標値を置くと、代理指標そのものを最適化する動きが出て、本来の指標との対応が崩れます。

代理指標は監視に使い、目標値は主要指標だけに置く形が、実務では最も崩れにくい組み方になります。
この線引きも、切り替えの時点で文書に残してください。

移行の期間中、2つの指標をどう並走させるのか

入れ替えは1日で終わる作業ではありません。
並走の期間を、あらかじめ計画に入れておきます。

並走の目的は、換算式を作ることです。
同じ期間の両方の数字を持つと、片方からもう片方を推定できるようになります。

CPAがいくらのとき、受注あたりの費用がいくらになるか。
この対応が分かると、過去のデータを捨てずに済みます。

過去のデータを捨てないことには、実務上の意味があります。
前年との比較ができないと、切り替えた年の評価が「比較対象なし」になるためです。

並走の期間は、四半期を単位に区切ってください。
月単位で区切ると、季節要因が混ざって換算の精度が落ちます。

並走の途中で、主要指標の位置を少しずつ移していきます。
最初の四半期はCPAが主で新しい指標が参考値、次の四半期は両方を並べ、3四半期目から判断を新しい指標で下す形です。

並走中に、両方へ目標値を置かないでください。
両方に目標があると、どちらを優先するかで現場が止まります。

並走の期間でも、目標値を置くのは片方だけにします。
どちらに置くかは、その四半期に主として扱うほうです。

並走期間中の2つの指標の扱い

委託先には、いつ何を伝えるのか

評価基準が変わることは、委託先にとって契約条件の変更にあたります。
口頭で伝えると、期末に認識の違いが出ます。

伝える時期は、並走を始める前です。
並走が始まってから伝えると、最初の四半期のデータが委託先の対応で歪みます。

伝える内容は、切り替えの時期、新しい指標の定義、並走の期間中の評価をどうするかの3点です。
このうち並走期間中の評価が抜けていると、委託先は従来のCPAを守る方向に動きます。

委託先に新しい指標のデータを渡すかどうかも、同時に決めてください。
受注の結果を渡さないまま新しい指標で評価すると、委託先は改善の手がかりを持てません。

渡せない事情がある場合は、渡せる範囲の代理指標を評価に使う形にします。
評価に使う数字は、相手が見られる数字であることが前提になります。

CPAを完全には捨てられない場面はどこか

主要指標から降ろすことと、見なくなることは別です。
残す用途を先に決めておきます。

第1の用途は、配信が壊れたことにその日のうちに気づくことです。
計測タグが外れた、入札が暴走した、配信先が想定外に広がったといった事故は、受注の数字を待っていては手遅れになります。

CPAの急変は、事故の最初の兆候として使えます。
前日比で5割動いたら確認する、といった線を引いておくと、監視として機能します。

この用途では、CPAの水準そのものには意味がありません。
見るのは変化の幅だけで、良し悪しの判断には使いません。

第2の用途は、新しい施策の初期判断です。
配信を始めた直後は、受注までたどり着いた件数がゼロです。

この期間は、獲得の段階の数字で判断するしかありません。
判断の精度が低いことを前提に、試す金額と期間を先に区切っておきます。

区切り方の目安は、想定する受注1件分の獲得費用です。
そこまで使って獲得が1件も出なければ、受注を待たずに止める判断ができます。

第3の用途は、過去との連続性です。
CPAは長期の時系列が残っている唯一の数字であることが多く、数年単位の傾向を見るときには使えます。

残す用途ごとに、見る頻度と判断できる範囲を決めておきます。
配信の事故検知は毎日見て、止めるかどうかだけを決めます。
ここで施策の良し悪しは判断しません。

新規施策の初期は週次で見て、試行を続けるかどうかを決めます。
予算を増やすかどうかは、受注の結果が出てから判断します。

媒体間の粗い比較は月次で見て、大きく外れた媒体を拾うために使います。
配分の最終決定は、受注あたりの費用が出てからにします。

入札の学習状況は週次で見て、学習が進んでいるかだけを確認します。
事業への貢献は、この数字からは読み取れません。

過去との連続性は四半期で見て、数年単位の傾向の確認に使います。
今期の評価には使いません。

用途を限定しないと、どこに戻るのか

用途を限定しないまま残すと、いつのまにか主要指標に戻ります。
戻る経路はほぼ決まっていて、月次の資料にCPAの列が残っていることから始まります。

列が残っていると、誰かが前月比を聞きます。
前月比を聞かれた担当は説明を用意し、次の月からは説明が資料に載ります。

説明が載れば、それは議題になったのと同じです。
数か月後には、CPAの悪化を理由に配分が動くところまで戻ります。

これを防ぐには、どの会議でどの用途に使うかを、決めた時点で書いておいてください。
月次の資料からはCPAの列を外し、日次の監視画面にだけ残すのが、最も戻りにくい形になります。

書き出す先は、指標の定義をまとめた文書と同じ場所にします。
別の資料に書くと、担当が変わったときに用途の限定だけが引き継がれません。

CPAを降ろす作業をどこから始めるか

入れ替えの作業の大半は、指標を選ぶことではなく、計測をつなぐことです。
指標の選定に使う時間は全体の1割ほどで、残りはデータの整備と運用の合意に消えます。

最初にやるのは、過去1年の受注を金額順に並べて、ばらつきの大きさを確認することです。
ここでばらつきが小さいと分かれば、この作業自体が不要になります。

次に、リードと受注をひも付けられるかを確かめます。
確かめる相手は情報システム部門で、見るのは識別子が途中で切れていないかです。

ひも付けの可否が分かったら、置き換え先の候補を3つに絞って実際に換算してみます。
換算してみると、机上では良さそうだった指標が、自社の件数では振れすぎることが分かる場合があります。

入れ替えを進める段取り

数字は説明のための仮の値です。
月の広告費が2,000万円、獲得件数が1,000件ならCPAは2万円になります。

このうち受注に至ったのが40件なら、受注あたりの獲得費用は50万円です。
同じCPAでも、受注が20件しかない月は100万円になります。

この差が、CPAでは見えなかった部分にあたります。
2万円という数字は両方の月で同じなので、CPAだけを見ていたかぎり、この月に何が起きたかは説明できません。

換算を1回やってみると、この差の大きさが社内で共有できます。
指標を入れ替える提案は、この1枚があるかどうかで通りやすさが変わります。

入れ替え後に見る数字

最初の3か月は、何を疑うのか

ひも付けを始めた直後は、抜けや重複が必ず出ます。
数字が想定と大きく違ったときは、施策ではなく計測を先に疑ってください。

疑う順番は、入力の完了率、識別子の引き継ぎ、受注の計上時点の3つです。
このうち入力の完了率は、月次で数字として出しておくと異常に気づきやすくなります。

経営への報告は、並走の段階から始めます。
切り替わってから初めて新しい数字を見せると、比較の材料がありません。

並走の段階から両方を報告に載せておけば、切り替えの月に説明が要らなくなります。
報告の形を先に作っておくことが、切り替えを予定どおりに進める条件になります。

この6工程は、着手から切り替えの準備完了まで3か月前後が目安です。
期首に切り替えるなら、前の期の第3四半期のうちに1と2を終えておく必要があります。

指標の置き換えで判断に迷う場合は、無料相談で現状の計測状況を見てもらうところから始められます。
広告の評価の仕組みごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ