撤退の判断基準を先に決める

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撤退の基準が、なぜ始める前に必要なのか

施策を止める判断は、続ける判断より難しいものです。
投じた費用と時間が、判断を歪めるからです。

後から基準は作れない

実績が出た後に基準を作ると、いまの実績に合う基準になります。
続けたい人は緩い基準を、止めたい人は厳しい基準を持ち出します。
どちらの基準も後付けなので、合意ができません。

基準がないときの終わり方

基準がない施策の終わり方

自然消滅が最も損をする

自然消滅した施策には記録が残りません。
数年後に同じ施策が新しく提案され、同じ結果になります。
撤退の基準は、止めるためだけでなく、記録を残すための仕組みでもあります。

基準を決める時期

撤退の基準は、何で書くのか

撤退の基準を金額と期間だけで書くと、判断の日が来たときに議論が起きます。
あと少しで成果が出そうだ、という主張に反論できないからです。

確かめたいことを先に書く

その施策は何を確かめるために始めるのか。
どういう結果が出れば続ける価値があるのか。
この2つを企画の時点で書きます。

撤退基準の構成

条件は2つ書く

続ける条件だけを書くと、満たさなかった場合に延長の議論になります。
止める条件も明示的に書きます。
どちらにも当てはまらない場合の扱いも、あらかじめ決めておきます。

数字で書けない場合

立ち上げ期の施策は、統計的に判断できる件数が集まりません。
その場合は、数字ではなく状態で書きます。
たとえば、次の四半期に何をするかが具体的に書ける状態かどうか、という形です。

基準は1枚に収める

判断の日を、いつに置くのか

判断の日が早すぎると、効く前に止めることになります。
遅すぎると、損失が膨らみます。

施策ごとの期間の違い

施策の種類と、判断までの期間の目安

途中の確認日で、何を見るのか

判断の日まで何も見ないわけではありません。
途中では、最終的な成果ではなく、その手前の指標を見ます。
手前の指標がまったく動いていない場合は、判断の日を前倒しできます。

前倒しの条件も書いておく

途中の確認で明らかに芽がない場合に、前倒しで止められる条件を書きます。
ただし、前倒しできるのは止める方向だけにします。
好調だからといって判断の日を繰り上げると、検証が不十分なまま拡大することになります。

判断の日を会議の予定に入れる

どの数字で判断するのかを、どう決めるのか

撤退の判断に使う数字は、施策の性質によって変わります。
共通するのは、最終成果と手前の指標を組みで持つことです。

最終成果と手前の指標

施策と、判断に使う数字の組み合わせ

手前の指標が動いて最終成果が動かない場合

手前は動いているのに最終成果が出ないときは、施策そのものではなく後工程に問題があります。
この場合、施策を止めても問題は解決しません。
撤退ではなく、後工程の修正が必要という判断になります。

件数が足りない場合の扱い

判断の日までに、統計的に比べられる件数が集まらないことがあります。
その場合は、件数が足りなかったという結果として記録します。
足りない数字を無理に解釈すると、次の判断を誤ります。

外部の環境変化を判断に入れる

誰が引き金を引く権限を持つのか

撤退の判断で最も難しいのは、判断する人の設計です。
提案した本人が止める判断をするのは、構造的に難しいものです。

提案者と判断者を分ける

撤退の判断の役割分担を、項目ごとに見ていきます。
提案者については、担当は施策の担当者、やることは実績と経緯を出す。
判断者については、担当は1つ上の責任者か決裁者、やることは基準に照らして決める。
記録者については、担当はマーケの管理担当、やることは判断と理由を残す。
実行者については、担当は施策の担当者、やることは停止と後処理を行う。

判断者が現場に近すぎる場合

判断者が施策の成否で評価される立場にあると、やはり判断が甘くなります。
複数の施策を横断して見る立場の人を判断者に置くのが望ましい形です。
その人がいない場合は、判断の場に第三者を入れます。

判断の理由を記録する

止めた理由も、続けた理由も記録します。
続けた理由の記録がないと、次の判断の日に同じ議論を繰り返します。

外部に委託している施策の扱い

続けるべきなのに止めてしまうのは、どういうときか

撤退基準は、止めるための仕組みであると同時に、続けるための仕組みでもあります。
基準を満たしている施策を、途中の不安で止めないためのものです。

誤って止める典型

誤った撤退が起きる場面を、項目ごとに見ていきます。
期の途中で予算が苦しくなったについては、そのときの判断は止めやすい施策から削る、本来の扱いは基準に照らして判断する。
経営層が別の施策に関心を移したについては、そのときの判断は方針転換として止める、本来の扱いは基準を示して継続を提案する。
数か月成果が出ないについては、そのときの判断は効いていないと判断する、本来の扱いは判断の日まで続ける。
担当者が異動したについては、そのときの判断は引き継ぎ先がなく止まる、本来の扱いは引き継ぎを含めて判断する。
競合が同じことを始めたについては、そのときの判断は差がなくなったと判断する、本来の扱いは手前の指標で確かめる。

基準を守ることが、投資の意味を作る

期間の長い施策は、途中で何度も止めたくなります。
基準を守って続けた経験が組織にないと、長い施策を誰も提案しなくなります。
短期で結果が出るものしか実行されない組織になります。

予算が苦しいときの削り方

全体の予算が減ったときは、基準の途中の施策から削るのではなく、基準に照らして順位をつけます。
削る順番も、期初に決めておくことができます。

経営層の関心の移動に備える

止めた後に、何を残すのか

撤退の価値は、費用を止めることだけではありません。
確かめた内容が組織に残ることに価値があります。

残す内容

撤退時に残す記録の項目を、項目ごとに見ていきます。
確かめたかったことについては、書く内容は企画時の仮説。
実際に起きたことについては、書く内容は数字と観察された事実。
確かめられたことについては、書く内容は仮説のうち検証できた部分。
確かめられなかったことについては、書く内容は件数不足や環境要因で判断できなかった部分。
再度やるとしたらについては、書く内容は何を変えれば違う結果になりうるか。
使った費用と期間については、書く内容は総額と実施期間。

再度やる条件を書く

二度とやらない、と書く必要はありません。
どういう条件が揃えば再度検討する価値があるかを書きます。
市場や自社の条件は変わるため、いまの判断が数年後も正しいとは限りません。

記録の置き場所を決める

記録が個人のフォルダにあると、数年後に見つかりません。
施策の記録をまとめる場所を1つ決め、そこに集めます。

後処理の項目を漏らさない

基準を組織に定着させるまで

撤退基準は、1度決めても定着しません。
企画の承認プロセスに組み込むことで、初めて続きます。

定着までの進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは企画書の様式に基準の欄を追加する、期間の目安は1週間、担当はマーケの管理担当。
2については、やることはいま動いている施策に遡って基準を書く、期間の目安は3週間、担当は各担当。
3については、やることは判断の日を全施策分カレンダーに入れる、期間の目安は1週間、担当はマーケの管理担当。
4については、やることは判断者を施策ごとに決める、期間の目安は1週間、担当は決裁者。
5については、やることは記録の置き場所を1つ決める、期間の目安は1週間、担当はマーケの管理担当。
6については、やることは最初の判断の日を実施して運用を確認する、期間の目安は判断日まで、担当は判断者。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば動いている施策が20本あり、基準が書かれているものが6本だとします。
残り14本が、判断されないまま続いている施策です。
この本数を四半期ごとに見ると、運用が回っているかが分かります。

運用の状態を確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
基準が書かれている施策の割合については、確認の頻度は四半期、意味は運用が回っているか。
判断の日を過ぎて未判断の施策の数については、確認の頻度は月次、意味は先送りが起きていないか。
止めた施策の記録の有無については、確認の頻度は四半期、意味は次に活かせる形か。
止めた施策の費用の合計については、確認の頻度は半期、意味は判断による節約額。
基準を理由に継続した施策の数については、確認の頻度は半期、意味は止めるだけの仕組みになっていないか。
再提案された施策の数については、確認の頻度は年次、意味は記録が参照されているか。

最初は1本から始める

全施策に一度に導入すると、運用が回りません。
次に始める施策1本から適用し、判断の日を実際に迎えるところまでやってみます。
1周回ってから、既存の施策に広げます。

止めた実績を評価に含める

止める判断をした人が損をする評価だと、誰も止めなくなります。
適切な時期に止めた判断を、実績として扱う運用にします。

よくある質問

まとめ