事業計画とマーケティング計画をつなぐ

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事業計画とマーケティング計画が、なぜ別々に作られるのか

多くの組織で、事業計画は経営企画か事業責任者が作ります。
マーケティング計画は、その数字が下りてきてから作られます。
この順番だと、前提が正しいかどうかを確かめる機会がありません。

下りてくる数字の中身

事業計画から下りてくるのは、たいてい売上目標と予算枠の2つです。
その間をつなぐ前提は、明示されていないことがほとんどです。
何件の受注を、どの単価で、どの経路から取る計画なのかが書かれていません。

2つの計画のずれが生まれる場所

ずれが表面化する時期

ずれは期初には見えません。
第2四半期あたりで、計画上の数字と実績が合わなくなって表面化します。
そのときには、前提を直す時間が残っていません。

つなぐとは何を指すのか

事業計画の数字を、どこまで分解して受け取るのか

事業計画の売上目標をそのまま受け取ると、マーケティングが負う範囲が決まりません。
まず、来期の売上のうち何が既にあるものかを分けます。

既にある売上を先に引く

継続契約、繰り返しの取引、受注済みで翌期に計上されるもの。
これらは来期の獲得活動とは関係なく立ちます。
ここを引いた残りが、新しく取りに行く必要のある額です。

売上目標の分解

解約率を引き忘れない

既存売上は、そのまま来期も立つわけではありません。
過去の解約率を当てはめて減らします。
これを忘れると、新規で取るべき額が実際より小さく見積もられます。

分解の結果を事業側と確認する

期ズレを、どう計画に織り込むのか

マーケティング計画で最も見落とされるのが、時間のずれです。
期末に獲得したリードの売上は、翌期に計上されます。

2つの期ズレがある

1つは、リード獲得から受注までの期間です。
もう1つは、受注から売上計上までの期間です。
どちらも商材によって長さが違います。

期ズレの種類と、計画への影響

期の後半の獲得は、翌期の売上になる

受注までの期間が3か月なら、期の最後の3か月に獲得したリードは今期の売上になりません。
つまり、今期の売上を作るための獲得活動は、実質的に期の前半に集中します。
この前提を共有していないと、期末に焦って予算を増やすことになります。

前期からの持ち越しを計算に入れる

同じ理由で、前期末に獲得したリードが今期の売上になります。
期初の売上は、前期の活動の結果です。
今期のマーケティングの成果として評価すると、判断を誤ります。

測り方を決めておく

予算の額は、どちらから決まるのか

予算の決め方には、枠から配分する方法と、必要額を積み上げる方法があります。
実務上は両方を出して突き合わせます。

必要額の出し方

新規で取るべき売上額を、平均単価で割って受注件数を出します。
受注件数を各段階の率で割り戻して、必要なリード数を出します。
そこに現在のリード単価を掛けると、必要な広告費が出ます。

必要額と枠を突き合わせる

差分が出たときの選択肢

必要額が枠を超えた場合、選べるのは3つです。
予算を増やす、途中の率を改善する、目標を下げる。
このどれかを期初に決めないと、期中に未達の説明を繰り返すことになります。

率の改善を前提に置く危うさ

CVRを改善して補う、という計画は通りやすいものです。
ただし、改善の根拠がなければ願望と同じです。
改善を前提に置く場合は、何をどう変えるかと、いつまでに検証するかを計画に書きます。

市場の環境を前提に入れる

計画の月次への落とし込みは、どう作るのか

年間の獲得目標を12等分した計画は、作るのは簡単ですが機能しません。
需要には季節性があり、施策には立ち上がりの期間があります。

配分に入れる3つの要素

季節性、施策の立ち上がり、期ズレ。
この3つを入れて配分します。

月次への配分で考慮する要素を、項目ごとに見ていきます。
需要の季節性については、影響の出方は月によって需要が2倍以上違う、配分での扱いは過去3年の月別実績で按分。
施策の立ち上がりについては、影響の出方は新規施策は数か月効かない、配分での扱いは立ち上げ月は低く置く。
期ズレについては、影響の出方は期末の獲得は翌期の売上、配分での扱いは期の後半の目標を調整。
予算の消化については、影響の出方は均等に使うとは限らない、配分での扱いは需要期に寄せる。
体制の変化については、影響の出方は増員や外注の開始時期、配分での扱いは体制が整う月から上げる。

季節性は過去3年で見る

1年分だけだと、その年固有の事情が混ざります。
3年分の月別の実績を並べ、平均的な形を作ります。
そのうえで、来期に予定されている変化を加えます。

予算も同じ形で配分する

目標だけ季節性を入れて、予算を均等に配ると、需要期に足りなくなります。
目標の配分と予算の配分を同じ考え方で作ります。

月次の未達を、どう扱うかを先に決める

計画の前提が崩れたとき、どこで見直すのか

計画は前提の上に立っています。
前提が変われば計画も変わりますが、毎月見直すと計画の意味がなくなります。

点検する前提を決めておく

四半期に点検する前提を、項目ごとに見ていきます。
平均受注単価については、点検の方法は直近の実績の平均、崩れたときの影響は必要な受注件数が変わる。
商談化率と受注率については、点検の方法は直近3か月の実績、崩れたときの影響は必要なリード数が変わる。
リード単価については、点検の方法は直近3か月の実績、崩れたときの影響は必要な予算が変わる。
解約率については、点検の方法は直近の実績、崩れたときの影響は新規で取るべき額が変わる。
期ズレの長さについては、点検の方法は直近の受注案件の日数、崩れたときの影響は月次配分が変わる。
市場の需要については、点検の方法は検索需要や業界の指標、崩れたときの影響は全体の前提が変わる。

目標と前提を分けて扱う

目標は期中に動かしません。
前提は点検して更新します。
前提が大きくずれた場合に、目標の見直しを提起するという順序にします。

見直しの提起は、誰がするのか

前提の点検はマーケティング部門が行い、目標の見直しは事業責任者に提起します。
提起の基準を期初に決めておくと、判断が個人の裁量になりません。
たとえば、前提のいずれかが計画値から20%以上ずれた場合、という形です。

見直した記録を残す

経営に説明するときに、何を出すのか

マーケティング計画の説明が通らないのは、内容ではなく構成の問題であることが多いです。
施策の一覧を先に出すと、その施策が必要かどうかの議論になります。

出す順序

売上目標、分解した内訳、必要な獲得数、必要な予算、前提と感度。
この順で出すと、施策の議論に入る前に必要額の合意が取れます。

経営向けの資料に載せる内容を、項目ごとに見ていきます。
売上目標の分解については、中身は既存と新規の内訳、なぜ必要かはマーケが負う範囲を示す。
獲得目標については、中身は必要なリードと商談の数、なぜ必要かは活動量の根拠。
必要な予算については、中身は逆算した額と枠との差、なぜ必要かは増額の議論の土台。
前提の一覧については、中身は使った率と単価、なぜ必要かは後で点検できるようにする。
感度については、中身は前提がずれた場合の影響、なぜ必要かは未達の可能性を先に示す。
四半期の点検項目については、中身は何をいつ確認するか、なぜ必要かは途中の議論の枠を作る。

感度を示す意味

受注率が5ポイント下がると、必要なリード数がどれだけ増えるか。
これを先に示しておくと、期中に未達が出たときの議論が短くなります。
どの前提が崩れたかを確認する話になるからです。

役職によって知りたいことが違う

2つの計画をつなぐ作業の進め方

つなぐための作業の多くは、事業計画が確定する前に行うものです。
確定後に始めると、翌期も同じずれが起きます。

期初までの作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは直近1年の単価と各段階の率を集計する、時期の目安は期末の3か月前、相手はマーケ。
2については、やることは初回接触から受注までの日数を測る、時期の目安は期末の3か月前、相手はマーケと営業。
3については、やることは来期の既存売上を解約率を引いて見積もる、時期の目安は期末の2か月前、相手は営業と経理。
4については、やることは新規で取るべき額から必要予算を逆算する、時期の目安は期末の2か月前、相手はマーケ。
5については、やることは必要額と予算枠の差を事業責任者と詰める、時期の目安は期末の1か月前、相手は事業責任者。
6については、やることは季節性と期ズレを入れて月次に配分する、時期の目安は期末の1か月前、相手はマーケ。
7については、やることは前提と感度を1枚にまとめて経営に出す、時期の目安は期初、相手は決裁者。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば来期の売上目標が20億円、既存からの継続が12億円、解約率10%を引くと10.8億円になります。
新規で取るべき額は9.2億円で、平均単価500万円なら184件の受注が必要です。
受注率25%なら商談736件、商談化率20%ならリード3,680件という計算になります。

期を通して確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
各段階の率については、確認の頻度は四半期、使い方は前提が生きているか。
平均受注単価については、確認の頻度は四半期、使い方は必要件数が変わっていないか。
期ズレの日数については、確認の頻度は四半期、使い方は月次配分の修正が要るか。
リード単価については、確認の頻度は月次、使い方は必要予算のずれ。
月次目標に対する進捗については、確認の頻度は月次、使い方は需要期か閑散期かを見て判断。
解約率については、確認の頻度は四半期、使い方は新規で取るべき額の修正。

計画書は2種類作らない

事業側とマーケ側で別々の資料を持つと、数字が食い違います。
前提の部分は同じ1枚を共有し、それぞれの資料から参照する形にします。

期末に、前提と実績の差を残す

期が終わったら、期初の前提と実績の差を一覧にします。
この一覧が、翌期の計画の精度を上げる材料になります。

よくある質問

まとめ