既存事業を再成長させる

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既存事業のテコ入れが、なぜ足し算で終わるのか

既存事業のテコ入れは、新規事業より難しい面があります。
すでに回っているものを止められないからです。

施策は増える一方で減らない

既存事業には、過去に始めた施策が積み重なっています。
効いているかどうかが曖昧なまま続いているものが必ずあります。
そこに新しい施策を足すと、既存の運用が薄まります。

足し算の結果、何が起きるか

テコ入れが足し算で進んだときに起きること

減らす判断が、なぜ下りないのか

施策を止める提案は、始めた人の評価に触れます。
誰も止めたいと言い出さないまま、惰性で続きます。
これを避けるには、止める判断を個人ではなく仕組みに持たせる必要があります。

テコ入れの最初の仕事

既存事業が持っている資産を、どう数えるのか

テコ入れの打ち手は、ゼロから作るものと、すでにあるものを使うものに分かれます。
後者のほうが速く、費用も小さくなります。

4種類の資産

既存事業が持っている資産の種類

使われていない資産を先に探す

多くの事業で、過去の顧客リストが放置されています。
一度取引して離れた顧客は、自社を知っていて、課題も経験しています。
ここへの案内は、新規獲得より費用が小さく、反応も早くなります。

資産が劣化しているかを見る

想起は放置すると落ちます。
指名検索の件数を過去3年分並べると、落ちているかどうかが分かります。
落ちている場合、獲得費用が上がっている原因はそこにあります。

資産がないものは、テコ入れではなく新規扱いにする

どの打ち手から着手すると、早く戻るのか

テコ入れの初期に必要なのは、大きな成果ではありません。
動いているという実感と、次の投資を通すための根拠です。

並べる軸は2つ

使える資産の量と、着手から結果が返るまでの期間。
この2つで並べます。
効果の大きさで並べると、大きいが遠いものが先頭に来て、半年動きがないまま終わります。

打ち手の並べ方

早いものを先にやる理由

テコ入れの予算は、多くの場合いったん絞られた後に付きます。
最初の3か月で何も動かないと、次の予算が付きません。
早く返るものを先に置くのは、成果のためだけではありません。

早いものだけで終わらせない

やめる施策は、どう決めるのか

止める判断で揉めるのは、成果の有無で議論するからです。
成果が出ていないという評価には、必ず反論が出ます。

続ける理由を書かせる

施策ごとに、続ける理由を3行で書きます。
何のためにやっていて、何が起きれば成功で、いつ判断するか。
書けないものが、止める候補になります。

施策の棚卸しで見る項目

止めるのではなく、期限を切る

止めると言うと抵抗が出ます。
期限を切って、その日までに条件を満たさなければ自動で終了する形にします。
判断の主語を人から条件に移すと、話が進みます。

止めた分を、そのまま次に回さない

止めて浮いた予算を、すぐに別の施策に回すと、また足し算になります。
一度は枠として空けておき、優先順位を決めてから配分します。

外部に任せている施策の扱い

既存の訴求は、どこから作り直すのか

既存事業の訴求は、作られた当時の市場に合わせて書かれています。
市場も競合も変わったのに、訴求だけが残っていることがあります。

ずれが起きる仕組み

訴求は、作った当時は正しかったものです。
競合が同じことを言い始めると、差にならなくなります。
自社だけが、まだ差だと思っている状態になります。

聞く相手は、直近1年の受注先

過去の顧客ではなく、直近で買った顧客に聞きます。
いま買われている理由が知りたいからです。
5社から10社で、共通するものが見えてきます。

受注先に聞く内容と、訴求への使い方を、項目ごとに見ていきます。
検討のきっかけになった出来事については、訴求への使い方は広告を当てるタイミングの手がかり。
他にどこを比べたかについては、訴求への使い方は比較の土俵の確認。
最後に決め手になったことについては、訴求への使い方は主訴求の候補。
社内で誰を説得したかについては、訴求への使い方は資料に載せる内容。
迷った点と不安だった点については、訴求への使い方は反論を先回りする材料。

社内の強みの一覧を、いったん捨てる

テコ入れの成果を、どの期間で見るのか

テコ入れの打ち手には、早く効くものと遅く効くものが混ざります。
同じ月次会議で並べると、遅いものが必ず負けます。

期間を分けて管理する

早い打ち手は月次、遅い打ち手は四半期で見ます。
遅い打ち手には、途中で見る経過の指標を決めておきます。

打ち手の種類と、評価の期間を、項目ごとに見ていきます。
離れた顧客への案内については、評価の期間は月次、途中で見るものは反応率と商談化。
既存顧客への追加提案については、評価の期間は月次、途中で見るものは提案件数と成約率。
訴求の作り直しについては、評価の期間は四半期、途中で見るものはCVRと商談の質。
価格や提供単位の見直しについては、評価の期間は四半期、途中で見るものは単価と失注理由。
想起を取り戻す取り組みについては、評価の期間は半期、途中で見るものは指名検索の件数。

会議の議題を分ける

月次の会議で四半期の打ち手を議題にすると、毎月進捗を問われます。
進捗がないと止めたくなります。
四半期の打ち手は、四半期の会議でだけ扱います。

途中の指標が動かない場合

テコ入れで、かえって悪化するのはどういうときか

テコ入れの打ち手のなかには、短期の数字を作るために将来を削るものがあります。
やってはいけないわけではありませんが、削っていることを認識して選ぶ必要があります。

短期で効くが、後で戻ってくるもの

短期に効く打ち手と、後で起きることを、項目ごとに見ていきます。
値引きの拡大については、短期の効果は件数が増える、後で起きることは単価が戻らなくなる。
対象条件の緩和については、短期の効果は受注が増える、後で起きることは納品と解約で負担が増える。
既存顧客への頻繁な案内については、短期の効果は売上が立つ、後で起きることは反応率が下がり関係が消耗する。
獲得の間口を広げるについては、短期の効果は問い合わせが増える、後で起きることは商談化率が落ちる。
広告予算の一時的な増額については、短期の効果は数字が戻る、後で起きることは止めた瞬間に戻る。

削っていることを数字で見えるようにする

値引きを広げたなら、平均単価の推移を毎月並べます。
対象条件を緩めたなら、解約率と納品の遅延を並べます。
副作用の指標を一緒に置かないと、悪化に気づくのが半年後になります。

一時的な増額の扱い

再成長の計画をどう組み立てるか

テコ入れの計画は、打ち手を並べる作業ではなく、現状を確定させる作業から始まります。

再成長に向けた段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは動いている施策を全部一覧にする、期間の目安は2週間、関わる人はマーケ全員。
2については、やることは続ける理由が書けないものに期限を切る、期間の目安は1週間、関わる人は決裁者。
3については、やることは使える資産を4分類で数える、期間の目安は1週間、関わる人はマーケと営業。
4については、やることは直近1年の受注先に買った理由を聞く、期間の目安は3週間、関わる人は営業と共同。
5については、やることは早く返る打ち手から着手する、期間の目安は1か月、関わる人はマーケ。
6については、やることは遅い打ち手を並行で仕込む、期間の目安は3か月、関わる人はマーケ。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば、動いている施策が18本あり、続ける理由を書けたものが11本だったとすると、7本が判断の対象になります。
この7本にかかっている費用を合計すると、次の打ち手の原資が見えます。

再成長の途中で確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
動いている施策の本数については、見る頻度は四半期、意味は足し算に戻っていないか。
離れた顧客への案内の反応率については、見る頻度は月次、意味は顧客基盤がまだ使えるか。
平均単価の推移については、見る頻度は月次、意味は値引きで作った数字ではないか。
指名検索の件数については、見る頻度は四半期、意味は想起が戻っているか。
商談化率については、見る頻度は月次、意味は間口を広げすぎていないか。
遅い打ち手の経過指標については、見る頻度は四半期、意味は待つべきか止めるべきか。

計画は1枚にする

テコ入れの計画が資料10枚になると、誰も全体を把握できません。
やめるもの、早く着手するもの、仕込むもの。
この3つに分けて1枚に収めます。

決裁者と評価の期間を合意する

遅い打ち手を止められない状態を作るには、期間の合意が要ります。
半期で見ると決めたものを、月次で問われない形にしておきます。

よくある質問

まとめ