単価を上げるか、件数を増やすか

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同じ売上の増加でも、2つの経路で必要なものが違う

売上を2割増やすという目標には、2つの達成経路があります。
受注件数を2割増やすか、平均受注単価を2割上げるかです。
計算の上では同じですが、社内で起きることは大きく違います。

件数を増やすと、全工程が膨らむ

問い合わせも商談も納品も、件数に比例して増えます。
広告費、営業の工数、納品の体制がそれぞれ必要になります。

単価を上げても、工程の数は増えない

同じ件数でより大きな取引にするため、集客と納品の量は変わりません。
代わりに、1件あたりの提案の難度が上がります。

2つの経路で必要になるもの

粗利で見ると、差はさらに開く

件数を増やす経路は、どこで限界が来るのか

件数の追求は、始めやすい代わりに限界がはっきりしています。
どこで当たるかを先に見ておきます。

市場の母数に当たる

対象となる企業数や人口が決まっている事業では、取り切ると伸びません。
すでに主要な対象に接触できているかを確認します。

獲得単価の上昇に当たる

予算を増やすと、検討の浅い層まで対象が広がります。
獲得単価が上がり、粗利の範囲を超えた時点で止まります。

件数を増やす経路の制約

供給体制に当たる

受注は増えても、納品が追いつかなければ売上として計上されません。
人手が制約になっている場合、集客への投資は効きません。

限界の位置を、先に計算する

単価を上げる経路は、どこで限界が来るのか

単価を上げる経路にも限界があります。
件数の制約より見えにくいため、気づくのが遅れます。

失注が増える

価格が上がると、決裁の重さが変わります。
これまで担当者の判断で決まっていた案件が、上位の承認を要するようになります。
検討期間が延び、失注率が上がります。

単価を上げる経路の制約

単価と件数の積で見る

単価が2割上がって件数が2割減れば、売上は減ります。
単価だけを追うと、この計算が抜けます。

提案する側の力が追いつかない

高い単価に見合う提案は、内容も体制も変わります。
現場の提案力が追いつかないまま価格だけ上げると、受注率が落ちます。

既存顧客への影響を分けて見る

どちらを選ぶかは、何で決まるのか

両方やるという答えは、資源が十分にある場合にしか成立しません。
どちらかに寄せる判断が要ります。

3つの確認で、方向が決まる

市場に未接触の対象が多く残っていて、供給に余力があるなら、件数の経路が先です。
対象を取り切っていて供給が詰まっているなら、単価の経路になります。

経路の選び方

粗利率が低いときは、件数を増やさない

粗利率が低い状態で件数を増やすと、忙しくなるだけで利益が残りません。
先に単価か原価を整えます。

時間の制約も判断に入れる

単価の経路は、商材の設計と提案の体制を変えるため、成果が出るまで時間がかかります。
今期中に数字を作る必要があるなら、件数の経路を選ばざるを得ない場合があります。

選んだ経路を、期を通して守る

単価を上げる方法には、いくつかの型がある

単価を上げると決めても、方法によって必要な準備が違います。

構成を変えるのが最も早い

同じ価格表のまま、単価の高い商材の比率を上げます。
営業の提案の順番を変えるだけで動く場合があります。

値引きを減らすのは、社内の問題

実際の受注単価が価格表より低いなら、値引きの運用に原因があります。
値引きの承認基準を整えると、価格を変えずに単価が上がります。

単価を上げる方法の比較を、項目ごとに見ていきます。
商材構成を変えるについては、必要な準備は提案の順番の変更、時間は短い、社内での難度は低い。
値引きを減らすについては、必要な準備は承認基準の整備、時間は短い、社内での難度は低い。
提供範囲を広げるについては、必要な準備は商材の追加設計、時間は中、社内での難度は中。
価格そのものを変えるについては、必要な準備は価格改定と説明、時間は長い、社内での難度は高い。

価格の改定は、最後に検討する

価格を変える判断は、既存顧客への説明と離反の管理を伴います。
先にできることを済ませてから検討します。

顧客層を変える方法もある

件数と単価を同時に追うと、何が起きるのか

目標に売上だけが置かれていると、現場は達成しやすい方法を選びます。
多くの場合、それは件数を積む方法です。

達成しやすい方から崩れる

期末が近づくと、単価の低い案件でも件数で埋める動きが出ます。
結果として、平均単価が下がります。

同時に追ったときの失敗の型を、項目ごとに見ていきます。
売上だけが目標については、現場の動きは件数で埋める、結果は平均単価が下がる。
件数と単価が同重みについては、現場の動きは件数を優先する、結果は単価の目標が未達。
単価だけが目標については、現場の動きは案件を選び過ぎる、結果は件数が落ちる。
両方に下限を置くについては、現場の動きは下限を満たす案件を選ぶ、結果は機能する。

下限を置く形にする

単価の下限と件数の下限を置き、その範囲で最大化する形にすると、極端に寄りません。

評価の設計と揃える

選んだあと、組織と指標はどう変わるのか

経路を選んでも、指標と体制が前のままなら実行されません。

指標を入れ替える

件数の経路なら、リード件数と受注件数が中心になります。
単価の経路なら、平均受注単価と高単価帯の受注率が中心になります。

選んだ経路と、体制と指標を、項目ごとに見ていきます。
件数については、投資する先は集客と納品の体制、主な指標は受注件数、獲得単価、集客の設計は対象を広げる。
単価については、投資する先は提案と商材の設計、主な指標は平均受注単価、高単価帯の受注率、集客の設計は対象を絞る。

集客の設計が逆を向く

件数の経路では対象を広げ、単価の経路では対象を絞ります。
この2つを同時にやると、どちらの効果も出ません。

納品の体制は、経路で変わる

仕切り直しはどこから手をつけるか

判断に必要な材料は、社内の受注データと、対象市場の概算です。

調整の道筋を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去12か月の受注を単価の分布で並べる、期間の目安は1週間。
2については、やることは価格表と実際の受注単価の差を出す、期間の目安は1週間。
3については、やることは市場の対象数と接触済みの比率を概算する、期間の目安は2週間。
4については、やることは供給の稼働率と納期の推移を出す、期間の目安は1週間。
5については、やることは3つの確認から経路を選ぶ、期間の目安は1週間。
6については、やることは指標と体制を選んだ経路に合わせる、期間の目安は1か月。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
受注100件、平均単価300万円で売上3億円の事業が、売上3億6千万円を目指す場合を考えます。
件数の経路なら120件、単価の経路なら平均360万円です。
前者は集客と納品が2割増え、後者は件数が変わりません。

手応えを測る数字を、項目ごとに見ていきます。
受注単価の分布については、周期は四半期、経路の判断との関係は上げ余地の位置。
価格表との乖離については、周期は四半期、経路の判断との関係は値引きの運用状況。
接触済みの対象比率については、周期は半期、経路の判断との関係は市場の残り。
稼働率と納期については、周期は月次、経路の判断との関係は供給の余力。
受注率と検討期間については、周期は月次、経路の判断との関係は単価を上げた影響。
平均受注単価については、周期は月次、経路の判断との関係は経路の進捗。

分布を平均で潰さない

平均単価だけを見ると、上げ余地がどこにあるか分かりません。
分布で見ると、低単価帯に固まっているのか、幅広く散っているのかが分かります。

選んだ経路を、期首の握りに入れる

どちらの経路で売上を作るかを、目標と一緒に合意します。
これがないと、期中に現場が達成しやすい方へ流れます。

よくある質問

まとめ