社内の生成AI活用をマーケからどう進めるか

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生成AIの活用は、なぜマーケティング部門から始まるのか

社内で生成AIを最初に使い始める部門は、マーケティングであることが多くなります。
理由は担当者の意欲ではなく、業務の性質にあります。

マーケティング部門の仕事は、同じ形式の制作物を繰り返し作る作業を多く含みます。
広告の文案、記事の下書き、資料の構成案は、形式が決まっていて量が出ます。

形式が決まっている作業は、出てきたものの良し悪しをその場で判断できます。
判断できる作業では、導入の効果を数日で確かめられます。

もう1つの理由は、成果が数字で出ることです。
流入、問い合わせ、商談の件数が日次で見えるため、使う前と後を並べられます。

間接部門では、この比較ができません。
経理や人事の業務は、質が上がったかどうかを短期間の数字で示す方法がありません。

3つ目は、外部との取引に慣れていることです。
制作や運用を外注してきた部門は、業務を工程に分けて切り出す作業を日常的に行っています。

切り出しに慣れている部門では、どの工程を機械に任せるかという議論が具体的になります。
工程に分かれていない業務では、この議論が全部任せられるかという粗い問いに戻ります。

4つ目は、扱う情報の多くが社外向けだということです。
公開を前提にした情報は、入力の制約が相対的に緩くなります。

人事や財務では、扱う情報そのものに制約がかかります。
同じ道具を配っても、入力できる範囲が違えば使える業務の幅は変わります。

導入そのものは、もう珍しい判断ではありません。
Comexposium Japanが2025年12月5日から19日に111社を対象に実施した調査では、AIの導入済みと準備中を合わせて80.7%でした。

この数字は、導入したかどうかで差がつく段階が終わったことを示しています。
差がつくのは、導入したあとに業務の手順が変わったかどうかです。

先行しやすい条件は、そのまま全社に広げるときの障害にもなります。
マーケティング部門で成立した進め方は、定型作業が少なく、成果が数字で出ず、情報の制約が強い部門ではそのまま使えません。

部門の効率化として進めるのか、全社の先行事例として進めるのか

最初に決めるのは、この取り組みの範囲です。
部門内の効率化として進めるのか、全社展開の先行事例として進めるのかで、必要な準備が変わります。

部門内の効率化であれば、記録や報告は部門の運用に合わせれば足ります。
全社の先行事例にするなら、他部門が読んで再現できる形で、手順と判断の理由を残す必要があります。

この違いを曖昧にしたまま始めると、半年後に経営から全社展開を求められた時点で、記録の作り直しが発生します。
作り直しには、最初から記録を設計した場合の何倍もの時間がかかります。

決める人は、マーケティング責任者と、情報システムまたは法務の担当者です。
入力してよい情報の範囲は部門だけでは決められないため、この2者を最初の相談に入れておきます。

決める時期は、道具を選ぶ前です。
道具が先に決まると、使える業務の範囲が道具の仕様のほうで決まってしまいます。

最初に入れる業務は、どうやって選ぶのか

業務の選び方を誤ると、導入したのに工数が減らないという結果になります。
そして工数が減らなかった事実だけが社内に残り、次の提案が通らなくなります。

選ぶときの基準は2つです。
誤りが外部に出るまでの距離と、出力を確認するのにかかる時間です。

誤りが外部に出るまでの距離が長い業務ほど、最初の対象に向きます。
社内資料の下書きは、誤りがあっても読んだ人が気づき、外部には出ません。

調査や情報の整理も同じ性質です。
出てきた内容を人が判断の材料として使う段階が挟まるため、誤りはそこで止まります。

分析の切り口を洗い出す作業も、最終的な判断を人が行います。
洗い出した候補のうち使えないものを外すのは、もともと人の仕事です。

一方で、広告の文案や公開記事の本文は、そのまま外部に出ます。
この領域では、確認の工程を先に設計しないと、誤りが外部に出る経路が残ります。

確認の時間は、もう1つの基準です。
出力を確認する時間が、自分で作る時間を上回る業務では、導入しても工数は減りません。

確認の時間が長くなるのは、事実の裏取りが必要な内容です。
数値や固有名詞を含む文章は、1行ずつ出典に当たる必要があり、確認が作成を上回ります。

規制のある領域は、この意味で最初の対象から外します。
医療や金融、人材の分野では、表現の可否の判断そのものに専門の知識が要ります。

規制のある領域の表現は、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
自治体で運用が異なる制度が関わる場合は、自治体の窓口で確認してください。

選定の作業は、業務の一覧を作るところから始めます。
部門の業務を20から30に分けて並べ、2つの基準で並べ替えると、上位に来るものが最初の対象になります。

確認の負荷を、選ぶ前に見積もる

業務ごとの向き不向きと、その理由

確認の負荷は、実際に3件ほど試してから見積もってください。
想像で見積もると、確認の時間をほぼ確実に短く見積もります。

見積もりの方法は単純です。
同じ業務を、従来の手順で1件、新しい手順で1件行い、それぞれの所要時間を記録します。

新しい手順の時間には、確認と修正の時間を必ず含めます。
作成の時間だけを比べると、導入すれば必ず速くなるという結論しか出ません。

この試行は、部門の中で最も業務に慣れた人ではなく、平均的な担当者に行ってもらいます。
慣れた人は確認が速いため、部門全体に広げたときの数字と合いません。

3件の試行で工数が減らなかった業務は、対象から外して次の候補に移ります。
外した理由を1行残しておくと、半年後に条件が変わったときに再検討できます。

出力の品質は、誰が責任を持つのか

責任の所在は、導入の前に決める項目です。
運用が始まってから決めようとすると、事故が起きた時点で決められません。

決めておく原則は1つです。
出力をそのまま使った場合でも、責任は使った担当者にあるという形です。

この原則を置く理由は、道具の側に責任を寄せる説明が成り立たないからです。
社外に出た文章について、作成の経緯を理由に責任を軽くすることはできません。

担当者に責任を置くと使われなくなる、という懸念が出ることがあります。
実際には逆で、責任の所在が曖昧なほうが、担当者は使うのをためらいます。

曖昧な状態で問題が起きると、後から誰の判断だったかを探す作業が始まります。
この作業を経験した部門では、次から誰も新しい手順を試さなくなります。

工程ごとの責任は、従来の割り当てを変えません。
利用の可否を判断するのは部門責任者、出力の内容を確認するのは作業した担当者です。

公開の承認は、従来の承認者がそのまま行います。
承認の対象は文章であって、作られ方ではないためです。

規制表現の確認も、法務または専門部署が従来どおり担います。
確認の対象が増えるだけで、判断する人は変わりません。

導入を理由に承認の工程を減らす提案が出ることがあります。
作業の時間が減っても、承認の工程は残してください。

承認を省くと、確認していない文章が外部に出る経路ができます。
その経路は、1度作ると元に戻すまでに事故が1件必要になります。

事故が起きたときの対応も、先に決めておきます。
原因を記録し、手順のどこを直すかを決めるところまでを、部門責任者の担当にします。

誰がどの工程で使ったかを記録する

どの成果物のどの工程で使ったかを残しておくと、問題が起きたときに原因を追えます。
記録の形式は、日付と業務名と担当者名の3項目で足ります。

記録を細かくすると、記録すること自体が負担になって続きません。
続かない記録は、無いのと同じ扱いになります。

記録の用途は2つです。
1つは事故が起きたときの追跡で、もう1つは四半期ごとに利用の広がりを見るためです。

記録を人事評価に使わないことも、あわせて決めておきます。
評価に使われると分かった時点で、記録は実態を表さなくなります。

保管の期間も先に決めます。
公開物に関わる記録は、その公開物を掲載している期間に合わせて残す形が扱いやすくなります。

社内のルールは、どこまで決めれば足りるのか

ルールの作り方で、導入が進むかどうかが決まります。
禁止事項を並べた文書を先に出した部門では、利用そのものが止まります。

止まる理由は、書かれていない事例の判断ができなくなるからです。
禁止の一覧は、そこに書かれていないものが許可されているのか判断できません。

判断できない状態では、担当者は使わない選択をします。
使わないほうが安全だという判断は、個人としては正しく、組織としては損失になります。

そこで、禁止の列挙ではなく判断の基準を置きます。
外に出て困る情報は入力しない、という一文が基準になります。

この基準だけでは迷う場面が残ります。
迷ったときに聞く先を1つ決めておけば、判断は止まりません。

相談先は、部門の中に置くほうが機能します。
情報システム部門に直接聞く形にすると、心理的な距離から相談が起きにくくなります。

決める項目の2つ目は、出力を確認する義務です。
公開前に人が内容を確認することを義務として書き、確認する人を工程ごとに指定します。

顧客情報を扱う場面の取り扱いは、部門の判断で決めない項目です。
個人情報の取り扱いについては、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

ここは法務または個人情報の担当部署に判断を求め、その回答を文書に残します。
口頭の確認だけで進めると、担当者が交代した時点で根拠が消えます。

使ってよい道具の範囲も決めます。
会社が契約したものに限る形にしておかないと、管理の外で利用が広がります。

管理の外の利用は、起きていること自体が見えません。
見えない利用は、事故が起きたときに初めて把握されます。

決めすぎないための線の引き方

社内で決めておく項目と、決めない場合に起きること

ルールの分量は、A4で1枚に収めてください。
1枚を超えた文書は、配布された週にしか読まれません。

書く順番は、判断の基準を先、個別の禁止事項を後にします。
先に禁止事項が並ぶと、基準まで読み進める人が減ります。

見直しの時期も、文書の中に書き込んでおきます。
半年に1度見直すと決めておけば、実態と合わない条項が残り続けることを防げます。

見直しのときに増やす条項は、実際に起きた相談から作ります。
想定で条項を増やすと、1枚に収まらなくなり、読まれない文書に戻ります。

ルールを作る人と、業務で使う人は同じにしてください。
使わない人が書いたルールは、現場の工程と合わないところで細かくなります。

導入の効果は、何をどう測って報告するのか

導入の効果は、作業時間の削減として測られることが多くなります。
この測り方だけでは、経営の判断材料になりません。

理由は単純で、時間が減ったこと自体は損益に現れないからです。
減った時間で人を減らしたか、別の成果を出したかのどちらかがあって初めて数字が動きます。

人を減らす前提で進める取り組みは、社内の協力が得られません。
現実的なのは、空いた時間を別の業務に振り向ける形です。

そこで、報告には4種類の数字を並べます。
作業時間の変化、産出量の変化、品質の変化、そして成果の変化です。

作業時間の変化は、1件あたりの所要時間で見ます。
月の総時間で見ると、件数が増えた影響と混ざって解釈できなくなります。

産出量の変化は、月あたりの制作本数や対応件数で見ます。
時間が減ったのに産出量が変わっていないなら、空いた時間が別の作業に流れています。

品質の変化は、差し戻しの件数で見ます。
時間が減って差し戻しが増えているなら、確認の負荷が別の工程に移っただけです。

成果の変化は、問い合わせや商談の件数で見ます。
ここが動いていなくても導入は失敗ではありませんが、動いていない事実は報告に含めます。

空いた時間の使い道は、導入の計画に先に書き込んでおきます。
使い道を決めずに時間が空くと、その時間は既存の業務の細かい詰めに吸われます。

吸われた時間は、外から見ると何も変わっていないように見えます。
この状態が続くと、翌期に予算を継続する理由を説明できなくなります。

使い道の候補は、これまで時間がなくて着手できなかった作業から選びます。
分析の深掘り、既存ページの更新、新しい訴求の検証といった、後回しにされ続けてきた作業です。

報告の頻度と、並べる相手

報告は毎月ではなく、四半期ごとに行ってください。
月次では変化が小さく、偶然の振れと成果の区別がつきません。

四半期の報告では、4種類の数字を同じ表に並べます。
別々の資料に分けると、時間が減ったという話だけが1人歩きします。

報告の相手は、予算を承認する立場の人です。
部門内での共有と、投資の継続を判断する場は分けてください。

導入の前の数字を取っていない場合、比較ができません。
着手の前に、対象業務の1件あたりの所要時間と差し戻し件数を1か月分記録してください。

記録がないまま始めた場合は、導入から3か月後を起点に置き直します。
起点がない報告は、効果があったという主張の根拠を持てません。

配ったのに使われないのは、どこに原因があるのか

導入が定着しない理由は、技術ではなく体制にあります。
使い方が難しいという説明が出る場合も、背景にあるのは学ぶ時間の不足です。

Testifyが2026年5月14日から18日に1,016人を対象に実施した調査では、運用の内製化を進めるうえでの障壁として、教育に割く時間と知見の不足が44.8%で最多でした。
媒体のアップデートへの追随が困難が40.3%、人材の採用が36.7%と続いています。

この構図は、生成AIの社内活用でもそのまま働きます。
道具が変わっても、学ぶ時間を業務時間の中に確保する問題は残ります。

業務時間外に学んでくださいという形にすると、使う人は一部にとどまります。
残りの担当者は、従来の手順のまま業務を続けます。

一部の人だけが使う状態は、部門全体の工数には現れません。
その結果、導入の効果が出ていないという評価になります。

2つ目の原因は、業務の手順書が従来のままであることです。
手順書に従って仕事をしている限り、道具があっても工程は変わりません。

手順書の書き換えは、導入の作業の一部として計画に入れてください。
道具の選定と同じ週に、手順書の担当者を決めておきます。

3つ目は、成功例が共有されないことです。
各自が手探りで使っている状態では、うまくいった使い方が部門内にとどまります。

共有の場は、月1回の短い持ち回りで足ります。
形式を整えた発表にすると、準備の負担で続かなくなります。

4つ目は、使うことが評価に反映されないことです。
評価の対象が従来の成果物だけであれば、手順を変える動機が生まれません。

反映のさせ方は、使った回数ではなく、手順を変えた提案の数で見ます。
使った回数を評価に入れると、使わなくてよい業務でも使う動きが出ます。

使わない選択も認めておく

全員が全業務で使う前提にすると、合わない業務でも使うことになります。
合わない業務で使うと、確認の負荷が増えて工数が増えます。

工数が増えた担当者は、導入そのものに反対する立場になります。
反対する人が増えると、向いている業務でも広がらなくなります。

向いている業務でだけ使う形を最初から認めてください。
使わないと決めた業務の一覧を残しておくと、条件が変わったときに見直せます。

確認の負荷が増えて工数が減らない業務は、対象から外す判断を早く出します。
続ける理由がないまま続けるのが、最も費用のかかる状態です。

外す判断は、担当者ではなく部門責任者が出します。
担当者に判断させると、導入に否定的だと見られることを避けて続けてしまいます。

外部の支援は、どの工程に使うのか

外部に頼る範囲を決めるときは、何を社内に残すかから考えます。
残すものを決めずに範囲を決めると、契約が終わった時点で何も残りません。

社内に残すべきものは2つです。
どの業務にどう使うかという判断と、その判断の理由です。

判断の理由が社内にあれば、道具や条件が変わっても組み直せます。
理由が外部にある状態では、条件が変わるたびに同じ費用がかかります。

外に出してよいのは、ルールの設計です。
他社の事例を参照できる領域であり、自社だけで考えると抜けが出ます。

教育の設計と実施も、外に出す価値があります。
社内で研修の中身から作ると、立ち上がりに数か月かかります。

一方で、業務の選定は社内で行います。
どの業務が定型で、どこに確認の負荷があるかは、その業務をしている人しか判断できません。

出力の作成そのものは、社内に残してください。
ここを外に出すと、作業は進みますが使い方の知見が蓄積しません。

効果の測定の設計は、外部と社内の併用が現実的です。
測る項目の設計は外部の知見が使え、測る数字そのものは自社のものだからです。

委託先を選ぶときの確認事項は3つあります。
自社の業務に合わせた設計になっているか、一般的な研修を流用していないか、成果物として何が残るかです。

成果物は、契約の前に明示させてください。
研修を実施したという事実だけが残る契約では、翌期に同じ費用が必要になります。

残す成果物は、ルールの文書、手順書の改訂版、教育の教材の3つが目安です。
この3つが社内にあれば、次の年は自社で回せます。

立ち上げだけを外に出し、運用は社内に残す

契約の期間は、立ち上げの範囲に合わせて短く区切ってください。
運用まで含めた長期の契約にすると、社内で回す動機が生まれません。

期間の目安は3か月から6か月です。
この間にルールの文書化と教育の1巡目を終える形にします。

運用まで任せた場合、契約が終わった時点で使えなくなる状態が生まれます。
判断の理由が社内にないため、続けるには契約を続けるしかなくなります。

委託の範囲を決める議論は、部門責任者と情報システムの担当者で行います。
担当者レベルで決めると、作業の負担が軽くなる範囲に寄りやすくなります。

決めた範囲は、契約書とは別に1枚の文書に残してください。
契約書は条件を書いた文書であり、なぜその範囲にしたかは残りません。

社内展開は、どこから手をつければいいのか

展開は狭く始めて、結果を見てから広げます。
広く始めた場合、うまくいかなかった原因が業務の選定なのか手順なのか教育なのかを切り分けられません。

絞る単位は、業務が1つ、チームが1つです。
チームの人数は、5人前後が扱いやすい規模になります。

人数が多いと、記録の粒度がそろわず比較ができません。
少なすぎると、1人の習熟度の差が結果全体を左右します。

進め方は、対象業務の選定、ルールの決定、手順書の書き換え、試行、記録、判定の順になります。
この順番を入れ替えると、手順書の書き換えが後回しになって工程が変わりません。

社内展開の着手順

数字は説明のための仮の値です。
たとえば1件あたりの作業時間が4時間から2.5時間になり、差し戻しが月3件から5件に増えたとします。

時間は減っていますが、差し戻しの増加は確認の負荷が別の工程に移ったことを示します。
この場合は、対象業務を選び直すか、確認の工程を手順書に追加する判断になります。

逆に、作業時間が4時間から3.5時間にしか減らず、差し戻しも変わらない場合は、その業務での効果が小さいということです。
効果が小さい業務を続けるより、次の候補に移るほうが早く結果が出ます。

広げる条件と止める条件は、始める前に決めておきます。
決めていないと、続けるかどうかが毎月の議論になり、判断が先送りされます。

定着を確かめる数字

作業時間と差し戻し件数は、同じ表で並べて見てください。
片方だけを見ると、時間が減ったという事実だけで判断することになります。

利用している人数を四半期で見るのは、定着が一部にとどまっていないかを確認するためです。
人数が増えていない場合は、教育の時間か手順書のどちらかが原因になっています。

止める条件は、3か月試して1件あたりの作業時間が減らない場合に置きます。
この場合は、その業務では使わないと決めて、対象を次の候補に移します。

社内での生成AIの進め方が定まらない場合は、無料相談で現状の業務構成を見てもらうところから始められます。
マーケティングの体制ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ