データが分断されている会社の統合の順番

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データが分断するのは、システムの問題なのか

データが部門ごとに分かれている状態は、放置の結果ではありません。
それぞれの部門が、自分の業務に必要なものを選んできた結果です。

分断は合理的に生まれる

営業は商談の管理に必要なものを選びます。
マーケティングは配信と計測に必要なものを選びます。
カスタマーサクセスは利用状況の把握に必要なものを選びます。
どれも正しい選択で、つなぐことは各部門の目的に入っていません。

部門ごとの目的と、持っているデータ

つなぐ動機は横断の問いから生まれる

どの経路から来た顧客が続いているか。
どの商談の条件が解約につながりやすいか。
こうした問いは、1つの部門の中では答えが出ません。

決裁者が最初に確かめること

分断には、どんな種類があるのか

分断という一語で片づけると、対処を誤ります。
層を分けて見ます。

3つの層

分断の層と、その中身

定義の分断が最も影響が大きい

リードという言葉が、部門によって別のものを指していることがあります。
マーケティングは資料請求をリードと呼び、営業は商談化したものをリードと呼ぶ。
この状態でシステムをつないでも、出てくる数字は説明できません。

接続の分断は目に見える

接続は、できていないことが分かりやすいため、最初の対象になりがちです。
費用も最も大きくなります。
見えやすい分断から手をつけると、費用対効果が悪くなります。

層ごとに担当が違う

どの分断から手をつけるかは、何で決まるのか

すべての分断を解消する必要はありません。
優先順位は、問いから決まります。

問いから逆算する

答えたい問いを3つ書きます。
それぞれの問いに答えるために、どの層の分断を解消する必要があるかを並べます。

問いと、解消が必要な分断

接続が不要な問いは多い

部門間で数字が合わない原因を知るだけなら、定義と集計を揃えれば足ります。
接続の工事をせずに解決する問いは、思ったより多くあります。

問いの数を絞る

定義の統合を先に置く理由は何か

定義を揃える作業は、システムの導入を伴いません。
関係者を集めて言葉を決める作業です。

揃える対象を絞る

すべての言葉を揃える必要はありません。
部門をまたいで使われる言葉だけを対象にします。

揃えておきたい言葉

決めた言葉を1か所に置く

決めた定義は、1つの文書にまとめます。
部門ごとに別の資料に書くと、更新のたびにずれます。

定義を変えたら過去も揃える

期の途中で定義を変えると、前後の比較が崩れます。
変えるなら、過去のデータも新しい定義で集計し直します。

効果はすぐ表れる

部門をまたぐとき、何が障害になるのか

統合の話が進まない理由は、多くの場合システムの外にあります。

起きやすい反応

部門から出る反応と、その背景を、項目ごとに見ていきます。
うちのデータは特殊だについては、背景は外から評価されたくない、対応は使う目的を先に示す。
入力の手間が増えるについては、背景は業務が増える、対応は項目を絞る。
精度が低いので出せないについては、背景は不正確さを指摘される不安、対応は精度の前提を共有する。
いまの運用で困っていないについては、背景は統合の便益が自部門にない、対応は自部門の利点を示す。
情報の管理が心配だについては、背景は権限の設計が不明、対応は見える範囲を先に決める。

使う目的を先に共有する

数字を集めることが目的になると、警戒されます。
どの判断のために使うかを先に伝えると、協力が得やすくなります。

見える範囲を設計する

全部門が全部を見る設計にすると、抵抗が強くなります。
部門ごとに見える範囲を決め、それを文書にします。

入力の負担を数字で示す

記録項目を追加するとき、1人あたり月に何分増えるかを見積もります。
見積もりを示すと、議論が感情から具体に移ります。

統合の効果を出す部門を先に作る

統合しない方がよい領域はあるのか

すべてを1か所に集める設計は、維持の負担が大きくなります。

分けたままにする判断

統合の可否の目安を、項目ごとに見ていきます。
更新頻度が大きく違うデータについては、統合の可否は分けたままでよい、理由は同期の負担が大きい。
取り扱いに制約があるデータについては、統合の可否は慎重に判断、理由は要件の確認が要る。
一度きりの分析用データについては、統合の可否は分けたままでよい、理由は継続の価値が小さい。
部門内でしか使わないデータについては、統合の可否は分けたままでよい、理由は横断の問いに関係しない。
横断の問いに必要なデータについては、統合の可否は統合する、理由は判断に直結する。

取り扱いに制約があるデータ

顧客の情報には、取り扱いに要件が設けられているものがあります。
統合の設計に入れる前に、法務と情報システムに確認します。
要件の内容は、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

全部を集めない設計にする

必要なときに参照できればよいデータは、移さずに参照だけできる形にします。
移す対象を減らすほど、維持の負担が下がります。

集めた後に使われない項目を外す

統合の途中で、何が起きるのか

定義を揃えると、過去の数字が変わります。
これは誤りの修正ですが、受け取る側には違って見えます。

起きる変化を先に告知する

統合の途中で起きることを、項目ごとに見ていきます。
過去の数字が変わるについては、受け取られ方はこれまでが間違いだった、事前に伝えることは定義を揃えた結果であること。
部門間で数字が近づくについては、受け取られ方は片方が損をした、事前に伝えることは評価の基準も変えること。
欠損が明らかになるについては、受け取られ方は運用が悪かった、事前に伝えることは欠損の把握が目的であること。
入力の手間が増えるについては、受け取られ方は負担が増えた、事前に伝えることは削る項目も同時に決めること。
成果の見え方が変わるについては、受け取られ方は数字が悪化した、事前に伝えることは比較の起点を切り替えること。

比較の起点を切り替える

定義を変えた時点を起点として、前後を分けて扱います。
過去との比較が必要な数字だけ、遡って集計し直します。

評価の基準も同時に見直す

数字の定義が変われば、目標値も変わります。
目標を据え置くと、達成の難易度が変わってしまいます。

段階ごとに成果を示す

つなぐ順序の決め方

順序は、費用の小さいものから大きいものへ進めます。

統合を進める道筋を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは答えたい問いを3つに絞る、関わる部門は事業責任者と各部門長、期間の目安は2週間。
2については、やることは部門をまたぐ言葉の定義を揃える、関わる部門は各部門の実務担当、期間の目安は1か月。
3については、やることは集計の期間と単位を揃える、関わる部門は実務担当、期間の目安は3週間。
4については、やることは接続なしで答えられる問いを解く、関わる部門は実務担当、期間の目安は1か月。
5については、やることは残った問いに必要な接続だけを設計する、関わる部門は情報システム、期間の目安は2か月。
6については、やることは使われていない項目を外す、関わる部門は実務担当、期間の目安は年に一度。

進み方を測る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
たとえば部門をまたぐ言葉が10語あり、定義を揃えられたのが6語なら、進捗は6割です。
残り4語の理由が合意できないことなら、次の段階に進んでも数字は合いません。

統合の進み方を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
定義を揃えた言葉の数については、見る頻度は四半期、目安の考え方は合意が進んでいるか。
部門間で数字が食い違った回数については、見る頻度は四半期、目安の考え方は定義が効いているか。
答えられるようになった問いの数については、見る頻度は四半期、目安の考え方は目的に近づいているか。
記録項目の入力率については、見る頻度は月次、目安の考え方は運用が定着しているか。
統合したが使われていない項目の数については、見る頻度は年次、目安の考え方は維持の負担が増えていないか。

接続を後ろに置く

接続は最も費用がかかり、最も時間がかかります。
定義と集計を揃えた段階で、必要な接続の範囲が狭まっていることが多くあります。

年に一度、範囲を見直す

統合の範囲は、放っておくと広がります。
年に一度、使われていない項目と接続を外す機会を作ります。

記録されていないものは統合しても出てこない

統合は、既にあるデータをつなぐ作業です。
記録されていない項目は、つないでも現れません。
記録の運用を整えることが、接続より前に来ます。

よくある質問

まとめ