採用広報とマーケティングをつなぐ

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採用広報とマーケティングが別々に動くと、何が起きるのか

採用広報は人事が、事業のマーケティングはマーケ部門が持つ形が一般的です。
それぞれが独立して動くと、同じ社名について別の説明が外に出ます。

この状態が問題になるのは、受け取る側が区別していないからです。
求人の情報を見る人と、サービスを検討する人は別だという前提が社内にあります。

実際には、同じ人が両方を見ます。
転職を考えている人が取引先の担当者であることも、その逆もあります。

BtoBでは、この重なりが特に厚くなります。
同じ業界の中で人が動くため、求職者と顧客の担当者が同じ層になります。

説明がずれると、どちらも信用されません。
求人では成長中で挑戦的な会社として語り、事業では安定と実績を語る。

この二つが同じ社名で並ぶと、どちらが本当かという疑問が生じます。
検討の途中でこの疑問が出ると、確認の手間が増えます。

確認の手間が増えるということは、商談が長引くということです。
長引いた案件は、既存の取引先に戻る確率が上がります。

ずれ以外にも、別々に動くことで起きることがあります。
同じ素材を別々に作ると、制作の費用が二重になります。

発信の量が偏ると、会社の印象も偏ります。
採用の発信だけが多い会社は、事業の実態が見えにくくなります。

数字を別々に見ていると、全体の効果が分かりません。
どちらの活動がどちらの数字に効いたかを、誰も把握していない状態になります。

外部への依頼先が別だと、表現の基準が揃いません。
同じ会社の資料が、二つの基準で作られることになります。

つなぐ目的は、組織の統合ではない

連携の話をすると、組織を一つにするという議論に移りやすくなります。
組織の統合は、調整に数か月かかり、実務の効果が出るのはさらに先です。

目的は、資産と数字と表現の基準を共有する範囲を決めることです。
組織はそのままで、共有する範囲だけを決めます。

この区別を最初にしておかないと、人事とマーケティングのどちらが上かという話になります。
その話に入った時点で、実務の連携は止まります。

範囲を決めるのは、人事責任者とマーケティング責任者の二者です。
経営が仲裁する形にすると、決定は早く出ますが実務が続きません。

続かないのは、決めた内容に両部門の納得がないからです。
納得のない取り決めは、繁忙期に最初に外れます。

二つの活動が同じ資産を使っているところは、どこか

共有できる資産を洗い出すと、連携の入り口が見えます。
入り口が見えると、制度の議論をせずに着手できます。

顧客の事例は、事業の説明の材料として作られます。
同じ内容が、どういう仕事をしている会社かの説明としても機能します。

求職者が最も知りたいのは、実際にどういう仕事をするかです。
制度や待遇より、仕事の中身を知りたいという要望のほうが強く出ます。

事例には、その仕事の中身が具体的に書かれています。
顧客の名前と課題、それに対して何をしたかが並んでいます。

社員の話は、採用のために作られます。
同じ内容が、事業の説明でも使えます。

BtoBでは、契約後に誰と仕事をするかが選定の要因になります。
担当する人の経歴や考え方が見えると、検討している側の不安が下がります。

両方の活動で使える資産と、その使い方

同じ数字でも、用途によって読まれ方が違います。
成長の数字は採用では期待の材料になり、事業では継続性の材料になります。

取材や撮影は、一度の機会に集約します。
用途を先に二つ決めておき、それぞれに必要な素材を同じ機会に取ります。

集約すると、費用だけでなく現場の負担も下がります。
社員が同じ内容を二度話す状態がなくなります。

使い回しではなく、用途別に編集する

同じ素材をそのまま両方に出すと、どちらにも中途半端になります。
求職者が知りたい部分と、顧客が知りたい部分は違います。

素材は共通にして、編集を用途ごとに分けます。
編集の段階で、どちらの用途かを決めます。

この分け方を決めておかないと、共有した素材がそのまま流用されます。
流用された素材は、受け取る側に自分向けではないと判断されます。

編集を担当するのは、それぞれの部門です。
素材の作成だけを共同で行い、編集は分けるという分担にします。

この分担なら、外部への依頼も一本化できます。
撮影や取材は一社に依頼し、編集はそれぞれの部門が既存の依頼先に出す形です。

依頼先を完全に一本化しようとすると、決定に時間がかかります。
素材の作成だけを共通にするほうが、着手が早くなります。

予算をどちらが持つのか

予算の持ち方が決まらないと、連携の話は進みません。
どちらの予算で作るかの議論で止まることが多くあります。

止まる理由は、どちらの部門も自分の予算が減ることを避けたいからです。
避けたい理由は、その予算が自部門の目標に紐づいているためです。

切り分けの方法は、制作と配信を分けることです。
素材を作る費用は、両方の活動で使うため共通の枠に置きます。

配信や掲載の費用は、目的が分かれるため各部門が持ちます。
この切り分けをすると、負担の議論が単純になります。

他の方式もありますが、それぞれ弱点があります。
制作はマーケティングが持ち配信は各部門という形は、既存の体制に近い一方でマーケ側の負担が増えます。

費用を折半する形は公平に見えますが、案件ごとの調整が発生します。
各部門が全額持つ形は調整が不要ですが、同じ素材を二度作ることになります。

経営直下に置く形は判断が早くなりますが、日常の運用から遠くなります。
運用から遠いと、制作の優先順位を決める判断が遅れます。

共通の枠を作る場合、管理者を決めます。
枠を作っても、誰が使う順番を決めるかが決まっていないと運用できません。

年間の制作の計画を立てる担当を一人決めます。
どちらの部門から出すかは、素材の点数が多いほうにすると調整が減ります。

決めた担当には、枠の消化の状況を毎月報告してもらいます。
報告がないと、期末に残った枠が消化のための支出に使われます。

採用の予算は景気の影響を受けやすい

採用の計画は、事業の状況で急に変わります。
採用を止める判断が出ると、その予算も止まります。

共通の枠を採用側の都合で止めると、事業側の計画も止まります。
止まった素材は、次の期まで作られません。

そのため、枠の年間額を先に決め、期中の変更の条件も決めておきます。
変更できるのは、採用の計画が全面的に止まった場合に限るといった条件です。

Macbee Planetが2025年12月に実施した調査では、削減の対象としてイベントや展示会を挙げた割合がBtoCで42.9%、CRMやリテンションが40.7%でした。
予算の削減は、説明のつきにくい項目から始まります。

共通の枠は、どちらの部門の成果とも言いにくい位置にあります。
何に効いている費用かを説明できる形にしておかないと、最初に削られます。

説明の形は、共通で使った素材の点数と、それぞれの用途での使用回数です。
二重に作った場合の費用との差額を出すと、削減の議論で残ります。

どの数字を突き合わせるのか

数字を共有しないと、連携の効果が説明できません。
両部門が同じ数字を見る状態を作ります。

最初に分けるのは、社名での検索の文脈です。
社名に求人や採用の語が付いた検索と、商材や料金の語が付いた検索を分けます。

分けると、片方が増えているのにもう片方が動いていない時期が見えます。
その時期に何をしていたかが、連携の効き方を示します。

たとえば採用の発信を強めた四半期に、事業の文脈の検索も増えていれば、露出が両方に効いています。
増えていなければ、届いている層が分かれています。

突き合わせる項目は五つあります。
社名での検索の量、社名と採用の語、社名と商材の語、応募の質、問い合わせの質です。

社名での検索の量は、採用側では応募の前段階として読みます。
事業側では、需要の目安として読みます。

社名と採用の語は、採用側では応募の見込みになります。
事業側では、会社の露出の量として読みます。

社名と商材の語は、採用側では会社の知名度として読みます。
事業側では、検討の見込みになります。

応募の質は、採用側では選考に進む割合です。
事業側では、会社の理解度の目安になります。

問い合わせの質は、事業側では商談の進みやすさです。
採用側では、会社を知っている人の割合として読みます。

この五つは、集計の定義を先に揃えておきます。
定義が違うと、同じ名前の数字が部門ごとに別の値になります。

揃えるのは、期間の区切り方、除外する語、集計の単位の三つです。
文書にして、両部門が同じ集計を参照する状態にします。

月次で同じ表を見る場を作る

数字を共有するだけでは、突き合わせが起きません。
共有された数字は、それぞれの部門の中で自部門の解釈に使われます。

両部門が同じ表を見る場を月次で設けます。
場がないと、数字は各部門の中で完結します。

その場では、応募と問い合わせの質を並べて見ます。
応募者が会社の事業内容を理解しているか、問い合わせた人が会社を知っていたか。

この二つを並べると、発信が届いている範囲が見えます。
片方だけが高い状態が続くなら、発信の内容が偏っています。

あわせて、採用の数字を事業側の評価にはしません。
応募の件数を事業側の指標にすると、無関係な活動まで引き受けることになります。

共有するのは数字の推移であって、責任ではありません。
この区別を月次の場の冒頭で確認しておくと、議論が数字の解釈に集中します。

発信の内容を、どこまで揃えるのか

すべてを揃えると、どちらの目的にも届かない内容になります。
揃える部分と分ける部分を決めます。

揃えるのは、変えてはいけない部分です。
会社が何をしているか、誰に向けているか、何を大事にしているか。

この三つは、どちらの文脈でも同じでなければなりません。
ここがずれると、外から見たときの整合が崩れます。

分けるのは、読む人が違うことで必要な情報が変わる部分です。
働く条件や制度は、事業の検討には不要です。

商材の機能や価格は、求職者には関係が薄くなります。
語り口や表現の強さも、読む人に合わせて調整します。

発信で揃えるものと、分けるもの

揃える作業で最初に手をつけるのは、用語の定義です。
同じ事業を、部門によって別の言葉で説明していることがあります。

社内で使う事業の呼び方を一つに決めます。
決める場は、両部門の責任者が出る会議にします。

発信する人の名前も、統一の対象になります。
採用の発信を個人の名前で行い、事業の発信を会社の名前で行うと、つながりが見えません。

つながりが見えないと、二つの活動が別の会社のものとして受け取られます。
どちらも会社の活動として認識される形にします。

揃えた内容を文書で残す

口頭の合意だけでは、担当が変わると崩れます。
崩れた後は、もう一度同じ議論を最初から行うことになります。

揃える範囲を文書にして、両部門が参照できる状態にします。
文書に書くのは、揃える三つの要素の実際の文面です。

抽象的な方針ではなく、そのまま使える文面にしておきます。
文面があれば、新しい素材を作るときに参照するだけで済みます。

更新する場合は、両部門の責任者の合意を条件にします。
片方の判断で変えられる状態にすると、また分かれていきます。

更新の頻度は、年に一度で足ります。
事業の内容が変わった年だけ、期初に見直す形にします。

採用の露出が、事業の数字に効く経路はどこか

採用の発信は、求職者だけが見ているわけではありません。
発注を検討している相手も、確認の過程で目にします。

検討している相手が確認しているのは、その会社が継続できるかです。
求人の掲載があるか、どういう職種を募集しているかが、その材料になります。

採用を止めている会社は、縮小していると受け取られることがあります。
実際には計画の都合であっても、外からは区別がつきません。

区別がつかない以上、止める期間が長くなる場合は説明を出しておきます。
事業の状況を伝える発信が続いていれば、採用の停止が誤読されにくくなります。

募集している職種も、判断の材料になります。
どの職種を何人募集しているかは、事業の力を入れている領域を示します。

検討している相手は、そこから自社の案件が優先されるかを推測します。
自分の業種に関わる職種を募集していれば、その領域に投資していると読みます。

社員の紹介も、同じ働きをします。
誰が担当するかが見えると、担当者への信頼につながります。

社内の様子は、体制と規模の裏づけになります。
対応力の見込みを判断する材料として使われます。

在籍している人の発信は、専門性の水準を示します。
提案への期待が、この材料で形成されます。

逆の経路もあります。
事業の露出が増えると、応募が増えます。

知っている会社のほうが応募の心理的な負担が小さいためです。
事業側の認知への投資は、採用の費用を下げる方向にも働きます。

どちらの経路も、測るには時間がかかる

この効き方は、月次では確認できません。
応募も問い合わせも、月ごとの振れが大きいためです。

半年から1年の単位で、応募と問い合わせの両方の推移を並べて見ます。
並べたときに、同じ方向に動いていれば経路が働いています。

片方だけが動いている場合は、発信が届いている層が分かれています。
その場合は、揃える部分の文面を見直します。

測定の期間を最初に決めておくことも必要です。
決めていないと、数か月で効果がないという結論が出ます。

決めるのは、いつ判定するかと、そのとき何が動いていれば良しとするかです。
動いているべき数字は、応募でも問い合わせでもなく、社名での検索の量にします。

検索の量は、両方の活動の露出の合計として動きます。
応募や問い合わせより早く動くので、判定の材料として使えます。

つなぐときに起きる摩擦は、どこで出るのか

連携が進まない理由は、意欲の問題ではありません。
仕組みの側に原因があります。

共通の素材を作る作業は、どちらの部門の目標にも入っていません。
入っていない作業は、繁忙期になると必ず後回しになります。

後回しが数回続くと、連携の取り組み自体が止まります。
止まったことは報告されないので、責任者の側では進んでいる前提が残ります。

対処は、連携の作業をどちらかの目標に明示的に入れることです。
両方に入れる形でも構いませんが、責任が分散すると進みが遅くなります。

二つ目の摩擦は、表現の決定で対立することです。
決める人がいないと、合議になって決まりません。

どちらかの責任者、または経営の側に決裁を置きます。
置く先は、素材の点数が多いほうにすると判断が速く出ます。

三つ目は、費用の負担でもめることです。
枠が分かれていることが原因なので、共通の枠を作ります。

四つ目は、数字の解釈が違うことです。
集計の定義が揃っていないと、同じ数字を見ても結論が分かれます。

定義を文書にして、両部門が同じ集計を使う状態にします。
文書がないと、月次の場で定義の議論が毎回起きます。

毎回起きると、場の時間が定義の確認で終わります。
数字の解釈に入る前に、次の予定の時間になります。

五つ目は、繁忙期がずれることです。
採用の繁忙期と、事業の期末が重なると、両方が止まります。

止まる時期が毎年同じなら、年間の計画で避けられます。
避けられないなら、その時期は連携の作業を入れない前提で計画します。

小さい範囲から始める

全面的な連携を目指すと、調整だけで数か月かかります。
調整の期間には成果が出ないので、途中で優先度が下がります。

一つの素材を共同で作るところから始めると、進み方が見えます。
見えると、次の範囲の合意が取りやすくなります。

最初の素材は、両方で使う予定がすでにあるものを選びます。
新しく必要になったものを共同で作る形にすると、日程の調整が最初の壁になります。

選ぶときは、どちらかの部門がすでに予算を持っているものにします。
予算がついている素材なら、新しい承認を取らずに進められます。

進んだ実績が一つできると、次の素材の合意が取りやすくなります。
実績がないまま制度の議論に入ると、想定で反対が出て決まりません。

繁忙期のずれは、年間の計画で吸収します。
年間の制作の計画を先に作り、繁忙期を避けて素材を取ります。

計画を作る時期は、両部門の期の計画が固まった直後です。
固まる前に作ると、後から日程が動きます。

計画に入れるのは、撮影や取材の日程と、対象になる社員や顧客です。
対象が決まっていないと、日程だけ押さえても当日に人が揃いません。

顧客が対象に入る場合は、先方の承諾の期間も計画に入れます。
承諾の取得には1か月から3か月かかることがあります。

2つの部門を、どこからつなぎ始めるのか

連携の立ち上げは、制度の設計より先に実務から始めるほうが進みます。
制度から始めると、予算と責任の議論で数か月が過ぎます。

連携を始めるまでの段取り

この工程は、着手から枠の決定までで3か月前後が目安になります。
期初から共通の枠を持つなら、前の期の第3四半期には1を始めます。

棚卸しを最初に置くのは、着手の障壁が最も低いからです。
既にある素材の中に、もう一方の用途で使えるものが必ずあります。

新しい制作から始めると、予算の議論が先に立って止まります。
既にあるものを使う形なら、追加の予算が要りません。

棚卸しの単位は、制作した素材の点数です。
写真、動画、記事、資料、図版を、作った年と用途とともに並べます。

月次の場は、議題を固定します。
数字の突き合わせ、予定している素材の共有、困っていることの三つに絞ります。

議題が広がると、出席の優先度が下がって続きません。
続かない場は、2回目か3回目で欠席が出始めます。

連携を始めた後に見る数字

比率の偏りは、毎月見ます。
片方の文脈の検索だけが増えている場合、発信の量が偏っています。

比率を毎月見ると、偏りに早く気づけます。
気づいた時点で、翌月の発信の配分を調整できます。

共通で使った素材の数は、連携が実務で動いているかを示します。
制度が整っていても、この数字がゼロなら実務は動いていません。

この数字は、月次の場で毎回確認します。
確認する立場は、共通の枠の管理者にします。

ゼロが3か月続いたら、原因を制度ではなく実務の側で探します。
たいていは、目標に入っていないか、日程が合っていないかのどちらかです。

効果の判定は、1年単位で行います。
連携の効果は、半年から1年かけて出ます。

数か月で判定すると、続ける理由が説明できなくなります。
判定の時期を最初に決め、それまでは実務の数字だけを追います。

採用広報と事業のマーケティングをどうつなぐかで判断に迷う場合は、無料相談で現状の発信を整理するところから始められます。
発信の設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ