第一想起を取るとは何をすることか

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第一想起とは、どの場面で最初に出ることを指すのか

第一想起という言葉は、業界で最も有名になることと同じ意味で使われることがあります。
その理解のまま予算を組むと、必要な金額が実際の何倍にもなります。

人が何かを思い出すのは、必要が生じたときです。
必要の中身は、業種ではなく場面で決まります。

急いでいるとき、予算が限られているとき、社内の承認を通す必要があるとき。
それぞれの場面で最初に浮かぶ名前は違います。

同じ買い手であっても、場面が変われば最初に出る名前が変わります。
つまり第一想起は、会社に対して一つ決まるものではありません。

この性質を踏まえずに目標を置くと、対象が業界全体に広がります。
広がった対象に対して必要な接触の量は、中規模の企業の予算では届きません。

もう一つ混ざりやすいのが、想起の段階です。
名前を見せれば知っている状態、何も見せずに名前が出る状態、最初に出る状態は別のものです。

この三つは、必要な投資の量が大きく違います。
社内の議論では、区別をつけないまま目標を置いてしまうことが起きます。

区別をつけないと、達成の判定もできません。
補助想起が上がったことを第一想起の前進として報告すると、次の投資の根拠が作れません。

想起の段階と、検討に入る確率

段階が上がるほど、必要な接触の回数は増えます。
補助想起は数週間の出稿でも動き、第一想起は年単位の継続が要ります。

そのため、目標をどの段階に置くかが最初の判断になります。
全社的な第一想起は、長い時間と大きな投資が要ります。

場面を限った第一想起なら、限られた予算でも取れることがあります。
どの場面を取るかを決めるのが、投資の規模を決める判断です。

場面をどう言語化するか

場面は、業種や商材ではなく、買い手が置かれている状況で書きます。
誰が、どの作業で、何に詰まっているかという形です。

言語化ができているかは、営業に読ませると確かめられます。
その場面の商談を思い出せるなら、実在する場面です。

思い出せない場面は、社内で作った抽象の言葉です。
抽象の言葉に投資しても、買い手の側では引き金になりません。

言語化を担うのは、マーケティング部門と営業責任者の二者です。
どちらか一方だけで決めると、実在しない場面か、狭すぎる場面になります。

決めた場面は、一文で書いて期初の文書に残します。
一文で書けないなら、まだ場面ではなく漠然とした対象の説明です。

第一想起を取ると、事業に何が起きるのか

第一想起の価値は、獲得の効率だけでは測れません。
商談に入ってからの条件が変わることが、事業への効き方の中心です。

最初に名前が出た会社は、検討の基準を作る側になります。
後から比較される側ではなく、比較される基準として扱われます。

この位置に立つと、価格の交渉の前提が変わります。
比較の基準になっている会社は、他社の価格に合わせる必要が薄くなります。

獲得の単価にも効きます。
第一想起を取った層からは、指名で問い合わせが来ます。

広告で獲得する必要がある層が減るため、同じ件数を取るための費用が下がります。
費用が下がった分を、さらに想起の投資に回す循環が作れます。

効き方の経路は、複数あります。
指名での問い合わせが増えることで獲得の単価が下がるのが、最も早い経路です。

比較の起点に立つことで受注率が上がるのが、次の経路です。
価格の前提が変わることで平均単価と値引き率が動くのが、その次です。

候補に入る回数が増えて商談の件数が伸びるのも、同じ時期に出ます。
離脱した相手が再検討のときに戻ってくる経路は、最も遅く出ます。

期間は、経路によって違います。
獲得の単価と商談の件数は6か月から1年、受注率は1年から2年、平均単価は1年以上、再問い合わせは2年以上を見ておきます。

つまり、どの経路も当期の数字を改善する手段ではありません。
期をまたいだ投資として稟議を立てる必要があります。

認知の場が移っていることを織り込む

電通が2026年3月5日に発表した2025年の日本の広告費では、インターネット広告費が4兆459億円、構成比50.2%で初めて過半数を超えました。
同じ発表でマスコミ四媒体は2兆2,980億円、前年比98.4%です。

想起を形成する場所が移っているため、過去に第一想起を取った手段が今も同じように効くとは限りません。
過去の成功例をそのまま再現しようとすると、届く人数が想定を下回ります。

そのため、手段の選定は前例ではなく、狙う場面にいる人がどこで情報に触れるかで決めます。
この確認は、既存顧客への聞き取りで足ります。

聞き取るのは、自社を知った場所ではなく、その業務の情報を普段どこで見ているかです。
知った場所を聞くと、自社の過去の出稿の答えが返ってきます。

聞き取りの対象は、直近1年に受注した顧客の担当者で足ります。
10社から15社に聞けば、情報に触れる場所の分布は見えます。

この聞き取りは営業に同席してもらう形が早く済みます。
マーケティング部門が単独で依頼すると、日程の調整だけで数か月かかります。

どの区分で一番を狙うのかを、どう決めるのか

狙う区分の選び方が、投資の規模をほぼ決めます。
ここを誤ると、何年投資しても届きません。

区分の切り方には種類があります。
業種で切る、企業の規模で切る、地域で切る、用途や場面で切る方法です。

どの切り方を使うかで、競合の顔ぶれが変わります。
自社が勝てる切り方を探す作業が、区分を決める作業より先に来ます。

たとえば業種で切ると大手が一番手にいる市場でも、企業の規模で切ると別の顔ぶれになることがあります。
切り方を変えるだけで、必要な投資額が桁で変わります。

次に確認するのは、自社の現在の位置です。
ゼロから一番を取るより、三番手から一番に上がるほうが必要な投資は少なくて済みます。

既存顧客の分布を見れば、どの区分で自社が強いかが分かります。
受注の件数だけでなく、受注率と単価も区分ごとに並べます。

受注率が高い区分は、自社の評判がすでに届いている区分です。
そこは想起の投資が最も効率よく効きます。

三つ目の確認は、一番手の固さです。
明確な一番手がいる区分では、同じ額を投じても後から入る側は届きません。

四つ目は、区分の大きさです。
事業の目標に足りる規模がなければ、一番を取っても売上が作れません。

五つ目は、その区分での実績の有無です。
事例がないまま想起だけを作ると、問い合わせが来た後に確認の段階で落ちます。

実績が足りない区分を選んだ場合は、想起の投資より先に実績づくりが来ます。
掲載できる事例が2本から3本揃うまでは、出稿の規模を上げません。

大きい区分を選びたくなる力にどう対処するか

社内では、市場の大きい区分を狙うべきだという意見が必ず出ます。
その区分には、すでに大きな投資を続けている先がいます。

対処は、必要な接触の量を金額に換算して並べることです。
一番手に並ぶために必要な年数と金額を出すと、議論は現実的な範囲に戻ります。

もう一つの対処は、区分は後から広げられると示すことです。
一つの区分で一番を取ると、隣接する区分への波及が起きます。

最初から広く狙うより、一つを取ってから広げるほうが費用の総額は少なくなります。
この順番を、稟議の段階で計画として書いておきます。

第一想起は、どれくらいの投資で動くのか

金額の絶対額を先に決めると、範囲が決まらないまま配分が始まります。
対象の範囲と回数を決めてから、必要な金額を計算します。

回数が足りないと、何年続けても順位は上がりません。
一人あたりの接触が年に数回では、他の記憶に押し出されます。

補助想起は動いても、第一想起は動きません。
回数の下限を割った投資は、続けても積み上がりません。

この状態は、報告の上では前進として見えます。
補助想起の数字が上がるためで、投資が効いていると読まれます。

数年後に第一想起を測ったときに、動いていないことが分かります。
そのときには、すでに数年分の予算が使われています。

そのため、回数の下限を投資の開始時に決めます。
下限を割る配分は、範囲を狭めて回数を確保する形に組み替えます。

数字は説明のための仮の値です。
年間3,000万円を全国に配ると一人あたりの接触が年に1回程度になる一方、対象を一つの業種と企業規模に絞れば、同じ金額で年に十数回の接触になります。

投資の置き方と、動く段階

予算が足りない場合、期間を短くするのではなく範囲を狭めます。
狙う区分を絞り込む判断が、ここで効いてきます。

範囲を狭める単位は、業種、企業の規模、地域のいずれかです。
どれで狭めるかは、営業の担当の分け方に合わせると運用しやすくなります。

営業の分け方と揃えておくと、問い合わせが増えたときの受け皿もそのまま使えます。
揃えていないと、想起を作った範囲と営業の担当範囲がずれます。

ずれると、増えた問い合わせを誰が受けるかが毎回の相談になります。
相談の分だけ初動が遅れ、せっかくの指名の問い合わせが離脱します。

取った後の維持の費用を計画に入れる

第一想起は、投資を止めた瞬間に消えるものではありません。
ただし新しい接触がなければ、数年かけて下がります。

下がる速さは、その区分での競合の投資量で決まります。
競合が投資を続けていれば、自社が止めた翌年から順位が動き始めます。

そのため、取った後の維持の費用も最初の計画に入れます。
維持の費用は、取りにいく期間の費用より小さくなりますが、ゼロにはなりません。

計画に入れていないと、取った翌期に予算が削られます。
削られた翌年から順位が下がり、数年後に取り直すことになります。

覚えてもらう内容は、何と何を結びつけるのか

認知を広げる出稿で、社名と事業の説明を伝える形が多く見られます。
この組み合わせだけでは、第一想起には届きません。

人が名前を思い出すのは、困った状況に置かれたときです。
その状況と社名が結びついていないと、名前は出てきません。

事業の説明を覚えていても、引き金にはなりません。
何をしている会社かは分かるが、今この場面で頼む相手として浮かばない状態です。

場面は、具体的なほど効きます。
業務の効率化というような広い言葉では、引き金になりません。

どの部署の、どの作業が、どう詰まっているか。
その具体的な状況と社名を結びつけます。

結びつける相手によって、効き方が変わります。
社名と業種の組み合わせは、認知の初期には役立ちますが引き金にはなりにくくなります。

社名と事業の説明の組み合わせも、内容の理解には効きますが引き金にはなりにくいままです。
社名と具体的な場面の組み合わせが、第一想起を狙う段階の中心になります。

社名と解決した結果の組み合わせも、引き金として働きます。
すでに検討に入った層に対しては、こちらのほうが効きます。

社名と人や顔の組み合わせは、補助的に働きます。
信頼の形成には効きますが、単独では想起の順位を動かしません。

場面を一つに絞り、表現を変えない

一つの社名に複数の場面を結びつけようとすると、どれも定着しません。
一つの場面で第一想起を取ってから、次の場面に広げます。

複数の場面を同時に狙いたくなるのは、対象の数を増やしたいからです。
対象を増やすと一人あたりの接触が減るので、どの場面でも下限を割ります。

表現を途中で変えないことも、同じ理由で重要になります。
場面と社名の結びつきは、繰り返しで作られます。

表現を毎期変えると、積み上がりません。
社内で飽きた頃に、外ではようやく覚えられ始めます。

そのため、表現の変更は責任者の承認事項にしておきます。
担当者の判断で変えられる状態にしておくと、毎期変わります。

変えてよいのは、素材の作りや見せ方の部分です。
場面と社名の組み合わせ、その言い回しは、期をまたいで固定します。

第一想起を狙わないほうがよいのは、どんな場合か

第一想起は、どの事業でも取るべき目標ではありません。
狙わない判断を先にしておくと、予算の使い道が変わります。

分かれ目は、購入の頻度と比較の有無です。
購入が頻繁で、そのたびに比較しない商材では、想起が直接効きます。

数年に一度しか買わず、買うときは必ず複数社を比較する商材では、想起の効き方が薄くなります。
思い出してもらっても、その後に比較の工程が入るためです。

この場合に効くのは、比較の場での材料です。
提案の内容、実績、条件の説明が、想起より結果を左右します。

もう一つの分かれ目は、検討する人と決める人が同じかどうかです。
組織で買う商材では、情報を集める人と決裁する人が別です。

情報を集める人の想起を取っても、決裁の場では比較の資料で判断されます。
この場合、決裁者向けの材料に投資したほうが効きます。

三つ目の分かれ目は、対象の企業数です。
狙う先が数百社しかない場合、広告で想起を作るより直接接触するほうが費用が少なくて済みます。

何社を相手にする事業かを、投資の判断の前に確認します。
確認せずに広告で想起を作ろうとすると、届く人の大半が対象外になります。

四つ目は、価格が決定要因の大半を占める場合です。
価格で決まる市場では、想起の順位は結果をほとんど動かしません。

投資すべきなのは、原価と条件の改善のほうです。
想起に投じた分は、価格差の前で消えます。

狙わない場合でも、覚えられる必要はある

第一想起を狙わないことと、認知を放置することは違います。
比較の場に呼ばれるだけの認知は、どの事業でも必要です。

呼ばれない会社は、提案の質にかかわらず検討に入りません。
つまり、補助想起の水準は最低限確保しておく必要があります。

必要な水準は、その区分で比較の候補として挙がる3社から5社に入る程度です。
第一想起を狙う場合の投資額と比べると、桁が一つ小さくなります。

この判断は、事業の性質から決まるので期ごとに変わりません。
一度決めたら、事業の売り方が変わるまで見直す必要はありません。

見直しが必要になるのは、購入の頻度や比較の有無が変わったときです。
たとえば売り切りから継続課金に変えた場合は、判断をやり直します。

取った後に何が必要になるのか

第一想起を取ることを目標にすると、取った後の設計が抜けます。
取った直後が、最も取りこぼしの起きやすい時期です。

問い合わせの中身が変わるのが、最初の変化です。
指名で来る問い合わせには、比較を経ていないものが混ざります。

検討がまだ進んでいない段階の相手が増えます。
従来と同じ対応をすると、受注率が下がったように見えます。

見かけの受注率の低下は、社内で問題として扱われます。
実際には母数が変わっただけなので、対応を変えれば戻ります。

対応の変え方は、検討の段階ごとに分けることです。
すぐに商談になる相手と、情報収集の段階の相手を同じ流れに入れると、どちらにも合わない対応になります。

段階を分ける基準は、営業と一緒に決めます。
問い合わせのときに聞く項目を一つか二つ足すだけで、分けられることが多くあります。

次に必要になるのは、営業の人数です。
増えた件数に対応できる体制がないと、対応の遅れで離脱します。

離脱した相手は、次に必要が生じたときに別の会社を選びます。
せっかく取った第一想起が、悪い印象に変わる経路がここにあります。

三つ目は、実績の更新です。
指名で来た相手は、確認のために事例を見ます。

内容が古いと、信頼が下がります。
新しい事例を出し続ける体制を、想起の投資と同時に作ります。

四つ目は、競合の動きの監視です。
同じ場面を狙う先が出てきたとき、気づかないうちに抜かれることがあります。

監視するのは、同じ場面の言葉を使った出稿が現れたかどうかです。
自社が使っている言い回しに近い表現が出てきたら、同じ枠を狙う先がいます。

この段階で気づけば、接触の量を上げる判断が間に合います。
問い合わせが減ってから気づくと、順位はすでに入れ替わっています。

順位は測らないと分からない

自社の想起の順位は、調査をしなければ分かりません。
問い合わせの件数は、他の要因でも動くので順位の代わりにはなりません。

問い合わせが減り始めてから気づくと、戻すのに数年かかります。
半年に一度は測り、順位の変化を記録します。

測るときは、取りにいったときと同じ設問と標本の取り方を使います。
設計を変えると、順位が下がったのか測り方が変わったのかが分かりません。

測定の費用は、維持の予算に含めておきます。
別枠にすると、予算の見直しのときに真っ先に削られます。

削られた年は、順位が分からないまま1年が過ぎます。
分からない年が続くと、抜かれていたことに気づくのが数年後になります。

想起を取りにいく前に、何を決めるのか

準備の段階で決めることが、その後の数年の投資の効率を決めます。
決めずに始めた投資は、数年後に測ったときに動いていません。

想起を取りにいく前に決めておく事項

この6工程は、着手から稟議までで4か月前後が目安になります。
期初から出稿するなら、前の期の第3四半期には1を始めます。

現在の位置を測る工程は、省かないようにします。
今どの段階にいるかが分からないと、必要な投資の規模が計算できません。

補助想起の段階から始めるのか、非助成想起で三番手にいるのかで、必要な年数が変わります。
三番手からなら2年、補助想起の段階からなら4年以上を見ておく必要があります。

稟議には、期間と維持費を書きます。
第一想起は当期で取れるものではありません。

何年かけて、毎年いくら、取った後にいくら維持するか。
この三つを書かないと、途中の期で削られます。

想起の状態を示す数字と、測る頻度

月次で見るものと半年ごとに見るものは、分けます。
想起の数字は、月次で測っても動きません。

月次で見るのは指名での問い合わせの比率だけにして、想起は半年ごとに測ります。
分けないと、毎月の会議で結論の出ない議論が続きます。

測定の設計も、開始前に固定します。
狙う区分、設問の文言、標本の取り方を最初に決めます。

途中で変えると、順位が上がったかどうかが判定できなくなります。
判定できない状態で数年が過ぎると、投資の継続の根拠がなくなります。

変更が必要になった場合は、過去分を新しい設計で測り直すか、変更の時点を記録して前後を分けて扱います。
どちらにするかも、開始時の文書に書いておきます。

書いておかないと、変更が必要になった時点で判断を迫られます。
そのときには、測り直す費用と比較の断絶を天秤にかける余裕がありません。

第一想起を狙うべきかどうかで判断に迷う場合は、無料相談で現在の位置を整理するところから始められます。
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よくある質問

まとめ