紹介・パートナー経由をどう増やすか

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紹介経由の売上が、なぜ計画に乗らないのか

紹介経由の受注は、多くの会社で一定の割合を占めています。
それなのに、期初の予算資料には項目として出てきません。

理由は単純で、いつ何件来るかを説明できないからです。
説明できない数字は、計画に書けません。

背景にあるのが、発生源が社外にあるという受け止め方です。
紹介は、既存顧客やパートナーが動いたときに生まれます。

自社の施策で直接起こすものではない、という前提に立つと、計画に入れる根拠がなくなります。
しかし実際には、紹介が起きやすい状態と起きにくい状態があります。

起きやすい状態を作ることは、自社側の仕事です。
ここを施策として認識していないことが、計画に乗らない最大の原因です。

2つ目の原因が、担当の不在です。
紹介経由の受注は、営業の成果として計上されます。

一方でマーケティングの予算からは、何も出ていません。
どちらの部門にも、増やす責任が置かれていない状態が続きます。

3つ目が、費用がゼロであることです。
費用がゼロの施策は、費用対効果の比較表に載せられません。

載らない施策は、投資判断の議論から抜け落ちます。
増やすための予算が議題に上がることも、ありません。

4つ目が、記録が残らないことです。
誰の紹介で来た案件かが、商談の記録に紐づいていない状態です。

紐づいていなければ、どういう場面で紹介が起きたかを後から追えません。
追えなければ、再現のしようがありません。

計画に入れるのは、件数ではない

計画に入れられないのは、件数が読めないからです。
そして件数は、来期も読めるようになりません。

代わりに計画に入れるのは、紹介が生まれる接点の実施件数です。
成果が出た直後の面談を何件行うか、勧めやすい資料を何本用意するかは、自社で決められます。

この置き換えをすると、紹介が施策として扱えるようになります。
実施件数には担当者を置けるため、責任の所在も決まります。

受注件数は、その結果として後から動きます。
四半期ごとに実績を見て、接点の実施件数との関係を確認していく形になります。

置き換えを決めるのは、マーケティング責任者と営業責任者です。
接点の実施は営業の業務になり、材料の用意はマーケティングの業務になるためです。

紹介とパートナー経由は、何が違うのか

紹介という言葉には、性質の違うものが混ざっています。
分けずに施策を組むと、どちらも機能しません。

既存顧客が知人に自社を勧めるのは、一回性の紹介です。
相手に見返りはなく、関係も単発で終わります。

これに対してパートナー経由は、契約に基づいて継続的に案件が流れてくる形です。
相手には収益の動機があり、関係は契約が続く限り継続します。

一回性の紹介を増やすには、顧客の満足度と勧めやすい材料が要ります。
継続的な送客を増やすには、相手側の売上動機を作る必要があります。

必要な打ち手が、まったく違います。
同じ枠で管理すると、どちらにも合わない施策になります。

件数の読みやすさも違います。
一回性の紹介は読めませんが、パートナー経由は契約社数と過去の実績からある程度読めます。

必要な社内体制も違います。
一回性の紹介には顧客接点の質が要り、パートナー経由には契約管理と相手の支援が要ります。

止まり方も違います。
一回性の紹介は満足度が落ちたときに止まり、パートナー経由は条件が合わなくなったときに止まります。

一回性の紹介と、継続的なパートナー送客の違い

混ぜると、具体的な不具合が出ます。
一回性の紹介に金銭のインセンティブを付けると、紹介の質が変わります。

相手を選ばずに数を出す動きが出ることがあります。
件数は増えますが、商談化率は下がります。

逆にパートナーに対して善意だけを期待すると、優先度が下がります。
相手にとって収益にならない案件は、後回しになります。

どちらを先に作るのか

順番は、商材の性質で決まります。
商材の説明が難しい場合は、パートナー経由の立ち上げに時間がかかります。

相手が説明できるようになるまでの教育が必要になるためです。
この教育の期間を見込まずに始めると、契約だけが増えて案件が来ません。

説明が簡単で単価が高い商材なら、パートナー経由のほうが早く立ち上がります。
相手にとっての1件あたりの収益が大きいため、優先して動いてもらえます。

一回性の紹介は、どちらの場合も並行して進められます。
既存顧客との接点は、既にあるものだからです。

ただし、両方を同時に立ち上げる場合は担当を分けてください。
同じ担当が両方を持つと、契約の交渉に時間を取られて顧客接点の設計が後回しになります。

パートナー側は契約と支援の業務が中心で、営業や事業開発の性質に近くなります。
一回性の紹介側は顧客接点と材料の業務が中心で、マーケティングの性質に近くなります。

今どれだけ紹介で取れているかを、どう把握するのか

増やす議論の前に、現状の把握が要ります。
多くの場合、社内の誰も正確な数字を持っていません。

最初に確認しておくべきなのが、フォームの流入元では取れないという点です。
紹介を受けた人は、社名で検索してからフォームに入ります。

そのため、記録上は検索経由かダイレクトになります。
自由記述欄にきっかけが書かれることもありますが、書かれない場合のほうが多くなります。

実態を出すには、営業が持っている案件の経緯と突き合わせる必要があります。
商談メモや初回のやりとりに、誰から聞いたかが書かれていることがあります。

これを24か月分さかのぼって分類する作業が、最初の実務になります。
期間を24か月にするのは、紹介が季節や特定の案件に左右されやすいためです。

12か月だと、たまたま大口の紹介があった年かどうかで見え方が変わります。
24か月あれば、継続的に起きているかどうかが判断できます。

既存顧客への聞き取りも、補助的な材料になります。
誰に勧めたか、なぜ勧めたかが分かると、紹介が起きる場面の仮説が立ちます。

ただし、覚えていないことも多くなります。
聞き取りで得られるのは件数ではなく、理由のほうです。

パートナーからの報告は、送客の件数と成否が分かります。
一方で、自社側で検証できない数字であることを踏まえて扱ってください。

営業への確認では、実感としての割合が出てきます。
数字としての精度は低いため、分類作業の前の見当をつける用途に留めます。

分類は、3つで足ります。
既存顧客からの紹介、パートナーからの送客、それ以外です。

件数と一緒に、単価と受注率を出す

件数だけを出しても、判断材料になりません。
紹介経由の受注率と平均単価を、広告経由と並べてください。

多くの事業で、紹介経由の受注率は広告経由より高くなります。
既に第三者の推薦を受けた状態で接触が始まるためです。

平均単価も、高くなる傾向があります。
課題が明確な相手を選んで紹介されることが多いためです。

この2つが出て初めて、紹介にいくらかけてよいかの上限が見えます。
件数の話だけをしていると、投資の判断ができません。

受注率と単価が広告経由と変わらない場合は、読み方が変わります。
紹介として記録した案件の中に、単に社名を聞いただけの層が混ざっている可能性があります。

この場合は、分類の基準を見直してください。
第三者から勧められた案件と、名前を聞いただけの案件は、別の経路として扱う必要があります。

分類の作業は、マーケティングが主導して営業と一緒に行ってください。
記録の粒度が担当者ごとに違うため、営業の記憶に頼る部分が必ず残ります。

紹介が生まれる条件は、どこに作るのか

紹介は、顧客の満足が高まった瞬間に集中して起きます。
その瞬間に自社側の接点があるかどうかで、件数が変わります。

導入後に最初の成果が出るタイミングは、事業ごとにおおよそ決まっています。
そこに定期的な接点を置いてください。

成果の確認と同時に、同じ課題を持つ知り合いがいないかを聞ける状態を作ります。
成果の話をした直後であれば、この質問は自然に置けます。

逆に、導入から1年が経った定例会では置きにくくなります。
成果が日常になっているため、勧める理由が言葉として出てこないためです。

聞き方を営業任せにすると、ばらつきます。
何をどう聞くかを文章にして共有してください。

2つ目の条件が、勧めやすい材料です。
顧客は、自社の商材を正確に説明できません。

説明の負担があると、紹介は起きません。
そのまま転送できる資料や、短い説明文を用意しておいてください。

紹介が起きる場面は、成果が出た直後だけではありません。
契約更新の合意時も、継続の判断が済んだ直後なので勧めやすい状態です。

担当者が異動や転職をしたときも、紹介の経路になります。
その人は、新しい職場でも同じ課題に直面するためです。

業界の集まりで話題が出たときも、紹介が生まれます。
このときに必要なのは、短く言える特徴の言語化です。

自社が事例として取り上げたときも、関与した実感が生まれます。
掲載の許諾を取る過程そのものが、紹介を頼みやすい接点になります。

担当者の異動を追いかける

導入を主導した担当者が、別の会社に移ることがあります。
このとき、企業単位の顧客管理だけでは接点が切れます。

旧担当者との接点を切らないことが、紹介の経路として効きます。
移った先で、同じ課題に対して自社を候補に挙げる可能性が高いためです。

追いかける方法は、特別なものではありません。
異動や転職の連絡を受けたときに、個人としての連絡先を確認しておく形です。

個人の連絡先を扱う場合は、取り扱いの範囲を社内で定めてください。
掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

この経路は、成果が出るまでに時間がかかります。
転職後すぐに検討が始まるとは限らないため、年単位で見る取り組みになります。

パートナーとの取り決めで、何を決めておくのか

パートナー経由の枠組みは、契約の細部で成否が決まります。
条件の良さより、運用で揉めないことのほうが結果に効きます。

最初に決めるのが、案件の帰属です。
同じ見込み客に、自社の広告とパートナーの両方が接触することがあります。

どちらの案件として扱うかを決めていないと、必ず争点になります。
先に接触した側を優先するのか、登録した側を優先するのかを文章にしてください。

登録の有効期間も、あわせて決めます。
期限がないと、過去に一度登録された企業が永久にパートナーの案件になります。

期間を区切って更新制にすると、この問題は起きません。
更新のたびに、実際に活動しているかを確認する機会にもなります。

手数料の発生時点も、先に決めます。
受注時点で確定すると、解約や未回収のときに調整が必要になります。

入金を基準にすれば、この処理が不要になります。
パートナー側には、支払いが遅れる分を事前に説明してください。

支援の範囲も、契約に書いてください。
書いていないと、説明の負担が一方に寄ります。

提供する資料と研修の内容を明記すると、期待の食い違いが減ります。
同時に、自社側の負担も見積もれるようになります。

解除の条件も、始める前に決めます。
成果が出ないまま契約だけが続く状態を、避けるためです。

一定期間の実績で見直す形にしておくと、双方にとって整理がしやすくなります。

パートナー契約で先に決めておく項目

相手が説明できる状態まで持っていく

契約を結んでも、相手が商材を説明できなければ案件は来ません。
契約社数が増えているのに送客がゼロという状態は、ここが原因です。

研修と資料の提供は、自社側の負担として先に計上しておいてください。
この負担を織り込まずに手数料率だけで採算を計算すると、実際には合いません。

必要な支援の量は、商材の説明の難しさに比例します。
説明が難しい商材ほど、立ち上げまでの期間と費用が増えます。

そのため、契約する社数は支援できる数に合わせてください。
支援できない相手と契約すると、実績のないパートナーが積み上がります。

紹介に、どこまで費用をかけてよいのか

紹介を増やす取り組みにも、費用はかかります。
人の時間、資料の制作、パートナーへの手数料と支援です。

上限を持たずに始めると、いくら使ってよいかの議論ができません。
議論ができないと、稟議も通りません。

比較の基準は、広告経由に置いてください。
同じ受注1件を取るのに、広告経由でいくらかかっているかを出します。

その金額が、紹介1件にかけてよい費用の出発点になります。
そのうえで、受注率の差を反映させます。

数字は説明のための仮の値です。
広告経由の受注1件あたりの費用が80万円で、紹介経由の受注率がその2倍だとします。

この場合、商談を1件作るための費用は広告の2倍まで出せる計算になります。
商談1件あたり広告で20万円かかっているなら、紹介では40万円までが上限になります。

費目ごとに、上限の置き方は変わります。
パートナー手数料は変動費なので、受注時の粗利率から逆算します。

紹介元への謝礼も変動費ですが、金額以外の制約があります。
相手の会社の規定で受け取れないことがあるためです。

資料や動画の制作は、固定費です。
年間の紹介件数で割って、1件あたりの費用として判断します。

担当者の人件費も固定費で、その担当が生む件数で見直します。
パートナー向けの研修は、立ち上げ期に集中して発生する固定費です。

固定費は、件数が増えるほど1件あたりが下がります。
立ち上げ期の1件あたりの費用だけを見て判断すると、必ず合わないという判定になります。

謝礼の扱いは、事前に確認する

紹介元への金銭の謝礼は、相手の会社の規定で受け取れないことがあります。
受け取れない相手に提示すると、関係そのものを損ないます。

個人への支払いは、税務上の扱いも変わります。
制度として作る場合は、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

金銭以外の形にする選択肢もあります。
自社のサービスの利用枠や、業界の情報を共有する場への招待が、実務では使われています。

いずれの形でも、事前に相手の規定を確認する手順を運用に含めてください。
確認せずに提示すると、担当者個人が社内で説明を求められる事態になります。

紹介を増やす取り組みは、どこで空回りするのか

紹介の強化は、施策としては取り組みやすく見えます。
実際には、途中で止まる例が多くあります。

最も多いのが、制度だけを先に作る形です。
紹介プログラムの規約、謝礼の設計、専用フォームを整えても、顧客に勧める理由がなければ使われません。

先にやるべきなのは、満足している顧客が誰かを把握することです。
その顧客が誰に勧められる立場にいるかまで分かって、初めて制度が意味を持ちます。

2つ目が、パートナーの数を増やすことです。
契約社数は、実績の指標としては見栄えがします。

しかし支援できる数には限りがあります。
案件が来るのは上位の数社に偏るのが普通です。

数を増やすほど、一社あたりの支援が薄くなります。
薄くなった結果、上位の数社の送客まで減ることがあります。

3つ目が、謝礼の金額を上げることです。
金銭では動かない層が、一回性の紹介では多数を占めます。

金額を上げても件数が動かない場合、問題は金額ではなく関係の質です。
確認すべきなのは、勧めるに足る体験があったかどうかになります。

4つ目が、全顧客への一斉案内です。
関係のない相手にも届くため、反応が薄いだけでなく印象も下がります。

接点のある顧客に絞ってください。
絞る基準は、直近で成果を確認できた顧客です。

5つ目が、専用フォームの設置です。
顧客がそこまで辿り着くことは、ほとんどありません。

実務で機能するのは、営業からの直接の依頼です。
フォームは、依頼を受けた顧客が使う受け皿として用意する位置づけになります。

外部に委託する場合の確認事項

パートナー開拓を外部に委託する場合があります。
このとき、契約社数を成果指標にすると、案件の来ないパートナーが積み上がります。

指標は、送客の実績が出た社数と、そこからの受注額にしてください。
契約の締結そのものは、成果ではなく工程です。

委託先が商材を説明できるかも、確認してください。
説明できない相手が開拓したパートナーは、同じく説明できません。

確認の方法は、委託先に自社の商材を説明してもらうことです。
機能の列挙になるようなら、パートナーへの説明も同じ形になります。

必要なのは、どの課題を持つ企業に向く商材かを一言で言える状態です。
ここが揃っていない段階で開拓を委託すると、契約社数だけが積み上がります。

契約後の支援を誰が行うかも、契約の時点で決めます。
開拓だけを委託して支援を自社で行う形にすると、自社側の工数が想定を超えます。

紹介の設計は、何から手をつけるのか

紹介の取り組みは、制度づくりから始めると止まります。
実態の把握を先に置いてください。

把握の作業は、営業の協力が前提になります。
着手の前に、営業責任者と作業の範囲を合意しておいてください。

紹介の設計に着手する順番

3を飛ばして4に進むと、接点を置く時期を誤ります。
自社の商材で成果が実感される時期は、事業ごとに違うためです。

最初の90日は、件数を目標にしないでください。
紹介の件数は、顧客の成果が出るタイミングに依存します。

取り組みを始めてから最初の紹介が出るまでに、四半期以上かかることが普通です。
この期間に件数で評価すると、取り組み自体が止まります。

最初の四半期は、接点の実施件数と資料の完成を進捗として見てください。
この2つは、自社の判断だけで動かせます。

紹介経由の取り組みで見る数字

紹介元になった顧客の数は、件数と必ず並べて見てください。
紹介元が特定の数社に偏っていることがあります。

その状態は、件数が伸びているように見えても脆い構造です。
その数社との関係が変われば、翌年の件数がゼロになります。

偏りが見つかった場合に必要なのは、紹介元を増やす取り組みです。
既存の紹介元への働きかけを強めても、構造は変わりません。

増やす対象は、まだ一度も紹介をしていない満足度の高い顧客です。
この層を特定するには、成果確認の接点を実施した顧客の一覧が要ります。

一覧があれば、紹介の有無で並べ替えるだけで対象が出ます。
接点の実施を記録していない状態では、この特定ができません。

営業の評価との整合も、取っておいてください。
紹介経由の案件は、営業にとって獲得が容易です。

評価制度で区別していないと、新規開拓の動きが鈍ることがあります。
どちらも一定の比率で追う形にしておいてください。

紹介やパートナー経由の実態がつかめない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
獲得の経路ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ